背景案例:
张经理今年刚从业务代表被提升为区域经理,为了回报公司赏识提拔,老张一门心思地扑在了市场开发上,半年下来收成不错,回款任务完成130%.
在半年度销售会议期间,公司领导让张经理进行上半年2,如果条件允许,还可以再细化一下,把市场费用使用占比分析一下,总结各项费用使用占比是否合理,哪一项超出预算等,为来年营销方案提供依据.
3,要对于往年同期的销售增长情况,分析并总结同比增长或负增长的原因.
4,要对区域市场内各产品品类销售情况进行分析.最好是把所有单品的销售数据及占总销售比计算出来,然后用波士顿矩阵分析一下哪些是金牛产品,哪些是瘦狗产品,哪些是明星产品,哪些是问题产品,并根据产品销售结构制定明年的产品推广计划.
5,尤其是要关注销售品项的结构性变化,找出是什么原因导致的销售结构变化:比如策划方案影响,产品使用效果的影响,媒体媒介炒作的影响,促销员提成方案的影响,基层业务人员主观推广意愿的影响,城市消费结构变化等等,并判定这种变化是良性的还是非良性的,应如何调整
要素二:渠道管理方案
渠道管理是区域经理日常工作的重中之重,因而在做年终总结时,这块的内容非常重要.
1,对经销商团队,新开市场,空白市场资料整理.(见图一)
首先,分析各经销商所在市场的市场规模,经销商现代理的其它品牌,其公司管理,资金周转,物流仓储,业务团队等资源配置,及如何能最大化调动利用经销商资源.
其次,要作表列出各经销商回款贡献及区域销量占比;与各经销商的客情,管理激励,配合执行进行分析;对客户对品牌的信心及重视度进行评估;要对区域内样板市场或重点市场经验总结.
由于经销商大多同时代理多个品牌,对所代理的各个品牌投入的资源是不会一碗水端平的,经销商的执行力及配合度很多时候决定了市场成败.
2,对直营ka及重点零售客户进行分析:
做此项分析时要紧紧围绕终端10要素:合同费用,促销员,陈列,促销活动,分销(条码,配送,库存等),价格,利润,零售额,终端形象建设,赠品物料及助销道具等进行分析.
值得注意的是,在分析的过程中,要对所在区域的各ka系统及重点零售网点进行梳理,理整历年来的供销合同及当年产生的各项费用,进行财务分析.许多区域经理往往会因为ka费用投入不合理而销量不理想,因费用超标而拿不到奖金,所以费用管控是操作ka的重中之重,年底对终端费用进行细致的财务分析很关键.
3,对分销网络布局及有效网点统计分析.
这本是一种日常工作,但在做年终工作总结时再把各类渠道网点资料分种类,分区域,分级别从新梳理一遍就会发现很多新的问题和新思路.
4,对今年全年促销方案进行总结评估.
评估内容应包括三个方面:首先总结今年的促销情况,包括特价,套装,赠品,路演,订货会,铺货行动等方面;其次,根据明年的渠道拓展目标,设计出明年的渠道网络架构图,制定相应的渠道推广方案;第三,根据各ka全年促销档期表制定出明年的促销计划.
要素三:团队管理措施
团队管理措施应包括三个方面:
第一,现有业务团队组织架,分工协作及岗位职责.
第二,属下员工当年的突出成绩及工作表现点评,人员晋升或调整计划.
第三,团队日常行政管理,表单跟进,培训提升等方面进行总结.
要素四:竞品表现及应对措施
知已知彼才能百战百胜,作为区域经理必须时常关注竞品动态,在做工作总结时附加上竞品动态分析及区域市场战术调整建议会使工作总结显得更专业.
例:区域经理小王在做年终工作总结时顺带附上了一张"市场竞品信息调研表".(见图二)
图二:市场竞争品牌信息调研表
针对该表,小王指出:今年10月竞品x公司推出
新品z品牌针对我司y产品,出厂价格要比我司y产品低20%,但市场费用投入有限,靠高利润来吸引经销商和零售客户.因此建议公司:
1,加大终端费用投入,抢占终端陈列及促销资源,利用现有较高市场份额和费用预算打造终端壁垒.
2,开发优惠套装进行促销阻击竞品低价策略.
3,釜底抽薪,将客户订货会提前一个月举行,并加大订货奖励,将渠道商的钱全圈回来,不给竞品可乘之机.
这一举措受到公司领导的好评,因表现突出,小王很快被直接提升为市场部经理.
要素五:对公司发展的建议
对公司直接提出一些合理化的建议,是区域经理应尽的义务,但一定要在指出问题的同时给出解决方案,不要直接把问题扔给老板,同时要着眼全局,绝对不能仅站在自己的立场上考虑问题及发牢骚.
例:区域经理小赵对公司提出关于经销商管理的建议.
议题:为何经销商库存很小却不回款
原因分析:
1,不是经销商没有钱,而是资金被其它品牌套住.
2,为了保持最小库存,减少资金占用,降低运营成本,确保流动资金.
3,挟回款以令业务员,跟公司要政策.
4,销售利润足够丰厚,但缺少胡萝卜加大棒的回款政策,即完成回款没有奖励,完不成回款没有处罚,经销商欺软怕硬.
竞品启示:
竞品l的销售毛利只有我们的一半,但完成回款任务月返2.5%,季返模糊奖,年返4%,一年之中有两个月完不成任务取消经销资格,所以l的经销商使着劲的打款.譬如:泰安l的经销商月出货30万,其库存有80多万,仍给l回款40万;而我司终端产品月出货20万,其库存却只有11万,还没钱回款.这充分说明了经销商对于我司的回款既无动力又无压力.
解决方案:
1,跟经销商说明市场投入政策是根据回款来决定,没有回款就没费用,今后各市场部申请费用必须附加说明本月最低回款及计算费率.
2,给出经销商一个合理库存标准,即满足2个月出货的库存,低于两个月出货周转库存就必须进货.
3,杜绝个别业务员为了拿到奖金,一个月不回款,一个月
猛回款.
4,给经销商施加压力,季度回款完成率低于80%给予处罚,低于50%取消资格或缩小经销区域.学习蒙牛的三级火箭理论,经销商就是用来回款和做客情的,不能适应新的形势需要就要丢弃.回款差的市场部业务员要有意向客户储备名单.
5,希望公司适当调整出货政策:a,适当提价转变为提升期货返利,以吸纳经销商回款;b,拿出部分市场费用作为渠道进货激励.
最终,该公司听取了小赵的建议,出台了经销商回款梯度奖励政策,在2008年下半年经济危机的市场环境下,整个公司连续三个月回款完成率120%以上,经销商与公司绑在一起齐心协力共渡难关.