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员工培训与开发

员工培训与开发

一、培训与开发的涵义

培训(Training)与开发(Development)两个术语有时可以混用。实际上两者是有差异的。员工培训是指企业有计划地实施有助于员工学习与工作相关能力的活动。这些能力包括知识、技能和对工作绩效起关键作用的行为。培训是指员工在自己现在或未来工作岗位上的工作表现达到组织的要求而进行的培养及训练。员工开发是指为员工未来发展而开展的正规教育、在职实践、人际互动以及个性和能力的测评等活动。开发活动以未来为导向,要求员工学习与当前从事的工作不直接相关的内容。

在传统意义上,培训侧重于近期目标,重心放在提高员工当前工作的绩效从而开发员工的技术性技巧,以使他们掌握基本的工作知识、方法、步骤和过程;开发则侧重于培养提高管理人员的有关素质(如创造性、综合性、抽象推理、个人发展等),帮助员工为企业的其他职位作准备,提高其面向未来职业的能力,同时帮助员工更好地适应由新技术、工作设计、顾客或产品市场带来的变化。培训通常侧重于提高员工当前工作绩效,故员工培训具有一定的强制性;而开发活动只是对认定具有管理潜能的员工才要求其参加,其他员工要有参与开发的积极性。传统观念认为培训的对象就是员工与技术人员,而开发的对象主要是对管理人员。

然而,随着培训的战略地位的凸现,员工培训将越来越重要,培训与开发的界限已日益模糊。现在,两者都注重员工与企业当前和未来发展的需要,而且员工、经营者都必须接受培训与开发(见表1)。

表1 员工培训与开发比较

比 较

因 素

传 统 的

现 代 的

培 训

开 发

培 训

开 发

侧重点

当 前

未来

当前与未来

当前与未来

工作经验

运 用

目标

当前工作

未来变化

当前与未来

变 化

当前与未来

变 化

参与

强制性

自 愿

自 愿

自 愿

培训与开发对象

传统的

现代的

高决策管理者

开 发

培训与开发

中层管理者

开 发

培训与开发

专业技术人员

培 训

培训与开发

基层员工

培 训

培训与开发

据专家预测,在21世纪,员工要胜任工作应具备综合运用知识的能力。这要求员工必须学会分享知识,创造性地运用知识来改造产品或向顾客提供服务,并能更好地理解服务或产品开发系统。因此,许多企业建立了对员工进行与企业经营的战略目标和宗旨联系在一起的高层次培训的观念。在企业中营造鼓励持续学习的工作环境,构建学习型组织,使企业的员工总是不断地学习新的东西,并直接运用到产品或者服务质量的改善方面。在学习型组织中,培训被看做是所设计的智力资本构建系统的一部分。

二、员工培训的意义与特点

(一) 培训的意义

企业在面临全球化、高质量、高效率的工作系统挑战中,培训显得更为重要。培训使员工的知识、技能与态度明显提高与改善,由此提高企业效益,获得竞争优势。具体体现在以下方面:

1.能提高员工的职业能力。员工培训的直接目的就是要发展员工的职业能力,使其更好地胜任现在的日常工作及未来的工作任务。在能力培训方面,传统上的培训重点一般放在基本技能与高级技能两个层次上,但是未来的工作需要员工更广博的知识,培训员工学会知识共享,创造性地运用知识来调整产品或服务的能力。同时,培训使员工的工作能力提高,为其取得好的工作绩效提供了可能,也为员工提供更多晋升和较高收入的机会。

2.有利于企业获得竞争优势。面对激烈的国际竞争:一方面,企业需要越来越多的跨国经营人才,为进军世界市场做好人才培训工作;另一方面,员工培训可提高企业新产品研究开发能力,员工培训就是要不断培训与开发高素质的人才,以获得竞争优势,这已为人们所认识。尤其是人类社会步入以知识经济资源和信息资源为重要依托的新时代,智力资本已成为获取生产力、竞争力和经济成就的关键因素。企业的竞争不再依靠自然资源、廉价的劳动力、精良的机器和雄厚的财力,而主要依靠知识密集型的人力资本。员工培训是创造智力资本的途径。智力资本包括基本技能(完成本职工作的技术)、高级技能(如怎样运用科技与其他员工共享信息、对客户和生产系统了解)以及自我激发创造力。因此,这要求建立一种新的适合未来发展与竞争的培训观念,提高企业员工的整体素质。

3.有利于改善企业的工作质量。工作质量包括生产过程质量、产品质量与客户服务质量等。毫无疑问,培训使员工素质、职业能力提高并增强,将直接提高和改善企业工作质量。培训能改进员工的工作表现,降低成本;培训可增加员工的安全操作知识;提高员工的劳动技能水平;增强员工的岗位意识,增加员工的责任感,规范生产安全规程;增强安全管理意识,提高管理者的管理水平。因此,企业应加强对员工敬业精神、安全意识和知识的培训。

4.有利于高效工作绩效系统的构建。在21世纪,科学技术的发展导致员工技能和工作角色的变化,企业需要对组织结构进行重新设汁(如工作团队的建立)。今天的员工已不是简单接受工作任务,提供辅助性工作,而是参与提高产品与服务的团队活动。在团队工作系统中,员工扮演许多管理性质的工作角色。他们不仅具备运用新技术获得提高客户服务与产品质量的信息、与其他员工共享信息的能力;还具备人际交往技能和解决问题的能力、集体活动能力、沟通协调能力等。尤其是培训员工学习使用互联网、全球网及其他用于交流利收集信息工具的能力,可使企业工作绩效系统高效运转。

5.满足员工实现自我价值的需要。在现代企业中,员工的工作目的更重要的是为了“高级”需求——自我价值实现。培训不断教给员工新的知识与技能,使其能适应或能接受具有挑战性的工作与任务,实现自我成长和自我价值,这不仅使员工在物质上得到满足,而且使员工得到精神上的成就感。

(二)员工培训的特性

员工培训的对象是在职人员,其性质属于继续教育的范畴。它具有鲜明的特征。

1.广泛性。即指员工培训的网络涉及的面广,不仅决策层管理者需要培训,而且一般员工也需要受训;员工培训的内容涉及企业经营活动或将来需要的知识、技能以及其他问题,而且员工培训自的方式与方法也具有更大的广泛性。

2.层次性。即指员工培训网络的深度。也是培训网络现实性的具体表现。不仅企业战略不同,培训的内容及重点不同,而且不同知识水平和不同需要的员工,所承担的工作任务不同,知识和技能需要也各异。

3.协调性。即指员工培训网络是一个系统工程。它要求培训的各环节、培训项目应协调,使培训网络运转正常。首先要从企业经营战略出发,确定培训的模式、培训内容、培训对象;其次应适时地根据企业发展的规模、速度和方向,合理确定受训者的总量与结构;最后还要准确地根据员工的培训人数,合理地设计培训方案、培训的时间、地点等等。

4.实用性。即指员工的培训投资应产生的一定回报。员工培训系统要发挥其功能,即培训成果转移或转化成生产力,并能迅速促进企业竞争优势的发挥与保持。首先,企业应设计好的培训项目,使员工所掌握的技术、技能、更新的知识结构能适应新的工作。其次,应让受训者获得实践机会,为受训者提供或其主动抓住机会来应用培训中所学的知识、技能和行为方式。最后,为培训成果转化创造有利的工作环境,构建学习型组织。它是一种具有促进学习能力、适应能力和变革能力的组织。

5.长期性和速成性。即指随着科学技术的日益发展,人们必须不断接受新的知识,不断学习,任何企业对其员工的培训将是长期的,也是永恒的。员工学习的主要目的是为企业工作,所以,培训一般针对性较强,周期短,具有速成的特点。许多培训是随经营的变化而设置的,如为改善经济技术指标急需掌握的知识和技能以及为掌握已决定进行的攻关课题、革新项目急需的知识和技能,为强化企业内部管理急需掌握的管理基本技能等等。

6.实践性。即指培训应根据员工的生理、心理以及一定工作经验等特点,在教学方法上应注重的实践教学方法。应针对工作实际多采用启发式、讨论式、研究式以及案例式的教学,使员工培训有效果。

二、员工培训的内容与形式

(一)培训的内容

员工培训的内容与形式必须与企业的战略目标、员工的职位特点相适应,同时考虑适应内外部经营环境变化。一般地,任何培训都是为了提供员工在知识、技能和态度三方面的学习与进步。

1.知识的学习。知识学习是员工培训的主要方面,包括事实知识与程序知识学习。员工应通过培训掌握完成本职工作所需要的基本知识,企业应根据经营发展战略要求和技术变化的预测,以及将来对人力资源的数量、质量、结构的要求与需要,有计划、有组织地培训员工,使员工了解企业的发展战略、经营方针、经营状况、规章制度、文化基础、市场及竞争等等。依据培训对象的不同,知识内容还应结合岗位目标来进行。如对管理人员则要培训计划、组织、领导和控制等管理知识,还要他们掌握心理学、激励理论等有关人的知识,以及经营环境如社会、政治、文化、伦理等方面的知识。

2.技能的提高。知识的运用必须具备一定技能。培训首先对不同层次的员工进行岗位所需的技术性能力培训,即认知能力与阅读、写作能力的培训。认知能力包括语言理解能力、定量分析能力和推理能力等三方面。有研究表明,员工的认知能力与其工作的成功有相关关系。随着工作变得越来越复杂,认知能力对完成工作显得越来越重要。阅读能力不够会阻碍员工良好业绩的取得。随着信息技术的发展,不仅要开发员工的书面文字阅读能力,而且要培养员工的电子阅读能力。此外,企业应更多培养员工的人际交往能力。尤其是管理者,更应注重判断与决策能力、改革创新能力、灵活应变能力、人际交往能力等的培训。

3.态度的转变。态度是影响能力与工作绩效的重要因素。员工的态度与培训效果和工作表现是直接相关的。管理者重视员工态度的转变使培训成功的可能性会增加。受训员工的工作态度怎样?如何形成?怎样受影响?是一个复杂的理论问题,又是一个实践技巧。通过培训可以改变员工的工作态度,但不是绝对的。关键的是管理者工作本身。管理者要在员工中树立并保持积极的态度,同时善于利用员工态度好的时间来达到所要求的工作标准。管理者根据不同的特点找到适合每个人的最有效的影响与控制方式,规范员工的行为,促进员工态度的转变。

(二)培训的组织形式

为适应不同的培训目的、不同的培训内容、不同的受训者等,员工培训的组织形式也多种多样。

1.从培训职能部门的组建看,培训有学院模式、客户模式、矩阵模式、企业办学模式和虚拟培训组织模式等五种模式。(1)学院模式。即企业组建培训部门,看起来非常像一所大学结构。培训部门由主管人会同一组对特定课题或特定的技术领域具有专业知识的专家共同领导。专家负责开发、管理和修改培训项目。(2)客户模式。即企业组建培训部分负责满足公司内某个职能部门的培训需求,使培训项目与经营部门的特定需要而不是与培训者的专业技能相一致。但培训者必须了解经营需要并不断更新培训课程和内容以适应这种需求。(3)矩阵模型。即企业组建培训部门能适应培训者既向部门经理又要向特定职能部门的经理汇报工作的模式。培训者具有培训专家和职能专家两个方面的职责。它有助于将培训与经营需求联系起来;培训者可以通过某一特定的经营职能而获得专门的知识。(4)企业办学模式。利用企业办学组建职能部门趋向于提供范围更广的培训项目与课程。该模式的客户群不仅包括员工和经理,还包括公司外部的相关利益者;企业一些重要的文化和价值观将在企业大学的培训课程中得到重视;它保证企业某部门内部开展的有价值的培训活动能在整个企业进行传播。(5)虚拟培训组织模式(Virtual Training Organization, VTO)。它与传统培训部门的最大区别体现在结构上,传统的培训组织趋向于由固定的从事某一特定职能如指导设计的培训者和管理者来运营。而VTO中的培训者的数量则根据对产品和服务的需求不同而变化。培训者不仅要具有专业能力而且能作为内部咨询专家并能提供更完善的服务。VTO的运作遵循三个原则:员工对学习负主要责任;在工作中进行最有效的学习,而不是在课堂上;经理与员工的关系对将培训成果转换成工作绩效的提高起着重要的作用。总之,不论公司规模大小,按虚拟培训组织、企业办学模式来组建培训职能部门呈现出上升趋势。

2.从培训的对象看,培训有管理人员培训、专业技术人员培训、基层员工培训及新员工培训。管理人员培训主要让他们掌握必要的管理技能,以及新的管理知识与理论、先进的管理方法。专业技术人员培训是让他们提高专业领域的能力,旨在提高其新产品研制能力;同时培训财务、营销知识、时间管理、信息管理、沟通技巧、团队建设、人际能力、指导员工、外语等方面的知识与能力。基层员工培训让员工操作技能提高,培训是针对不同岗位所要求的知识与技能而言。新员工培训,即为新进入企业的员工指引方向,使之对新的工作环境、条件、工作关系、工作职责、工作内容、规章制度、组织期望等有所了解,使其尽快顺利地融入企业并投身到工作之中。

3.从员工培训的时间看,培训有全脱产培训、半脱产培训与业余培训等。全脱产培训是受训者在一段时期内完全脱离工作岗位,接受专门培训后,再继续工作。半脱产培训是受训者每天或每周抽出一部分时间参加学习的培训形式。业余培训是受训者完全利用个人业余时间参加培训,不影响正常生产或工作的培训形式。

员工培训系统模式

有效的培训系统是员工培训的重要保障。精心设计员工培训系统是非常重要的。员工的培训系统包括培训需求的确定、培训目标的设置、培训方法、培训的实施,培训成果的转化及培训评价和反馈等几个环节(如图1所示)。企业应如何构建并实施员工培训系统呢?下面详细介绍。

准备阶段 培训实施 评价阶段

需求分析 制定标准

·组织分析

·任务分析 对参训者预先测验

·个人分析 培训方案

设计或拟订 培训监控

目标设置 培训评价

培训实施 后果评价

反馈

图1 员工培训系统模型

一、培训准备阶段

在员工培训的准备阶段,必须做好两方面的工作:一是培训需求分析;二是培训目标确定。

(一)培训需求分析

培训需求分析对是否需要进行培训来说是非常重要的。它包括组织分析、任务分析与个人分析三项内容。培训需求分析是确定是否需要培训的一个过程。图6-2表明培训需求分析的原因及其所产生的结果。

分析的内容有哪些

培训需求原因或“压力点” 需要哪些培训

·法规、制度 ·受训者要学什么?

·基本技能欠缺 组织分析 ·谁接受培训?

·工作业绩差 ·培训类型

·新技术的应用 任务分析 ·培训次数

·客户要求 个人分析 ·购买或自行开发培训

·新产品 项目决策

·高绩效标准 ·借助培训还是选择其

·新的工作 谁需要培训 他人力资源管理方式

图2 培训需求分析过程

图2表示了培训需求分析目的,即确定有哪些培训需求、谁需要培训,哪些任务需要培训等。分析要从组织、任务和个人三方面进步。

1.组织分析。组织分析是要在企业的经营战略下,决定相应的培训,并为其提供可利用的资源及管理以及到培训活动的支持。这里需要分析三个问题:(1)从战略发展高度预测企业未来在技术、销售市场及组织结构上可能发生什么变化,对人力资源的数量和质量的需求状况的分析,确定适应企业发展需要的员工能力。表6-2反映了不同经营战略与员工培训的重点。(2)分析管理者和员工对培训活动的支持态度。大量研究表明员工与管理者对培训的支持是非常关键的。培训成功关键要素在于:受训者的上级、同事对其受训活动要持有积极态度、并同意向受训者提供关于任何将培训所学的知识运用于工作实践中去的信息;受训者将培训所学习的知识运用于实际工作之中的概率较高等。如果受训者的上级、同事对其受训不支持,这种概率就不大。(3)对企业的培训费用、培训时间及培训相关的专业知识等培训资源的分析。企业可在现有人员技能水平和预算基础上,利用内部咨询人员对相关的员工进行培训。如果企业缺乏必要的时间和专业能力,也可以从咨询公司购买培训服务。目前已有越来越多的企业通过投标的形式来确定为本企业提供培训服务的供应商或咨询公司。

2.任务分析。任务分析包括任务确定及对需要在培训中加以强调的知识、技能和行为进行的分析。任务分析用以帮助员工准确、按时地完成任务。任务分析的结果是有关工作活动的详细描述,包括员工执行任务和完成任务所需的知识、技术和能力的描述。这里对工作任务的分析并不同于工作分析

表2不同经营战略与员工培训关系


战略 管理重点 实现途径 关键工作 培训内容(或重点)

·团队建设

·交叉培训

·特殊培训项目

·人际交往能力培训

·在职培训

·技术交流

·现有劳动力开发

·提高产品质量

·提高生产率或革新技术流程

·按需要制造产品或提供服务

·提高市场份额

·减少运营成本

·开拓市场并维持市场定位

·市场开发

·产品开发

·革新

·合资

·销售现有产品/增加分销渠道

·拓展全球市场

·调整现有产品

·创造新的或不同的产品

·通过合伙发展壮大

·创造新的工作任务

·革新

·支持或促进产品价

值的高质量的沟通

·文化培训

·培养创造性思维综

合分析能力

·工作中的技术能力

·对管理者进行反馈

与沟通方面的培训

·冲突调和技巧培训



·横向联合

·纵向联合

·发展组合

·兼并处于产品市场链上相同的经营阶段的公司

·企业经营提供或购买产品业务

·兼并与兼并者处于不同领域的企业

·整合

·富余人员

·重组

·判断被兼并企业员

工的能力

·联合培训系统

·合并公司的方法和

程序

·团队建设

·节约开支

·转产

·剥离

·债务清算

·降低成本

·减少资产

·创造利润

·重新制定目标

·卖掉全部资产

·效率

·革新、目标设置、时间

管理、压力管理、交叉

培训

·领导技能培训

·人际沟通培训

·向外配置的辅助培训

·寻找工作技能的培训




研究怎样具体完成各自所承担的职责和任务,即研究具体任职人的工作行为与期望的行为标准,找出其间的差距,从而确定其需要接受的培训。

3.人员分析。人员分析可帮助培训者确定谁需要培训,即通过分析员工目前绩效水平与预期工作绩效水平来判断是否有进行培训的必要。影响员工绩效水平与学习动机包括以下因素:(1)分析个体特征,即分析员工是否具有完成工作作所应具备的知识、技术、能力和态度。(2)分析员工的工作输入,即分析员工是否得到一些指导,如应该干些什么,怎样干和什么时候干等,如果员工有工作必备的知识、能力、态度和行为方式,但缺少必要的指导,其绩效水平也不会高。(3)分析员工工作输出,即分析员工是否了解工作的目标。有时员工不能达到标准要求的业绩表现,其重要的原因之一是员工不知道他们应该达到什么样的绩效水平。(4)分析员工工作结果。如果不知道业绩表现好而受到的各种奖励措施,或员工认为绩效奖励不具有激励作用的话,那么他们就不愿执行绩效标准,而且团队行为也不会鼓励员工执行绩效标准。(5)分析员工工作反馈,即分析员工是否能得到执行工作中的有关信息。如果员工在工作中没人定期向其反馈工作表现,或者说员工知道怎样做,但不知道自己做得怎样,其绩效水平也会出现问题及缺乏学习动机。只有在以上分析的基础上才能制定具体的培训项目。

培训需求分析可以通过观察员工工作、阅读技术手册及有关工作记录、访问专门的项目专家以及让员工完成有关工作所需的知识、技术、能力和其他特点的调查问卷等方法来完成。(1)观察法是培训者通过对员工工作过程的观察得到有关工作环境的资料,并将需求分析活动对工作的干扰降到最低;它对观察者的水平要求高;员工的工作行为因为被观察而有一定的影响。(2)调查问卷法的费用低廉,培训者可从大量人员那里收集到数据,易于对数据进行归纳总结;但它需要的时间长,有时会出现问卷的回收率低或答案不符合要求以及答案不够具体等。(3)阅读技术手册和记录方法有利于收集有关工作程序信息,而且目的性强,尤其是有关新职业和在生产过程中新产生任务信息的收集;但是培训者会因不了解技术术语而难以理解,有些材料也有可能已过时。(4)访问专门项目专家有利于培训者发现培训需求的具体问题及问题的原因和解决办法;但是也比较费时,而且分析的难度大,也需要访问者的水平高才有效。因此,培训者应综合运用多种方法进行培训需求分析。

(二)培训目标的确定

有了培训目标,员工学习才会更加有效。所以,确定培训目标是员工培训必不可少的环节。培训目标是指培训活动的目的和预期成果。目标可以针对每一培训阶段设置,也可以面向整个培训计划来设定。培训是建立在培训需求分析的基础上的。培训目标确定的作用表现在:它能结合受训者、管理者、企业各方面的需要,满足受训者方面的需要;帮助受训者理解其为什么需要培训;协调培训的目标与企业目标的一致,使培训目标服从企业目标;也可使培训结果的评价有一个基准;有助于明确培训成果的类型;还能指导培训政策及其实施过程;为培训的组织者确立了必须完成的任务。

培训目标一般包括三方面的内容:一是说明员工应该做什么;二是阐明可被接受的绩效水平;三是受训者完成指定学习成果的条件。培训目标确定应把握以下原则:一是使每项任务均有一项工作表现目标,让受训者了解受训后所达到的要求,具有可操作性;二是目标应针对具体的工作任务,要明确;三是目标应符合企业的发展目标。

三、培训的实施阶段

在培训的实施阶段,企业要完成两项工作:设计培训方案和培训实施。从培训工作的系统来看,培训的成功与员工培训项目设计有很大关系。

(一) 培训方案设计

培训方案的设计是培训目标的具体操作化,即目标告诉人们应该做什么,如何做才能完成任务,达到目的。主要包括以下一些内容:选择设计适当的培训项目;确定培训对象;培训项目的负责人,包含组织的负责人和具体培训的负责人;培训的方式与方法;培训地点的选择;根据既定目标,具体确定培训形式、学制、课程设置方案、课程大纲、教科书与参考教材、培训教师、教学方法、考核方法、辅助器材设施等。

制定培训方案必须兼顾企业具体的情况,如行业类型、企业规模、客户要求、技术发展水平与趋势、员工现有水平、政策法规、企业宗旨等,最关键因素之一则是企业领导的管理价值观和对培训重要性的认识。

(二) 培训的实施

培训实施是员工培训系统关键的环节。在实施员工培训时,培训者要完成许多具体的工作任务。要保证培训的效果与质量,必须把握以下几个方面:

1.选择和准备培训场所。选择什么样的培训场地是确保培训成功的关键。首先,培训场地应具备交通便利、舒适、安静、独立而不受干扰,为受训者提供足够的自由活动空间等特点。其次,培训场地的布置应注意一些细节:检查空调系统以及临近房间、走廊和建筑物之外的噪音;场地的采光、灯光与培训的气氛协调;培训教室结构选择方形,便于受训者看、听和参与讨论;教室的灯光照明适当;墙壁及地面的颜色要协调,天花板的高度要适当;桌椅高度适当,椅子最好有轮子,可旋转便于移动等;教室电源插座设置的数量及距离也要适当,便于受训者使用;墙面、天花板、地面及桌椅反射或引音能保持合适的音响清晰度和音量。最后,注意座位的安排,即应根据学员之间及培训教师与学员之间的预期交流的特点来布置座位。一般地,扇形座位安排对培训十分有效,不仅便于受训者相互交流。当然,也可根据培训目的与方法来布置教室,例如培训主要是获取知识,讲座和视听演示为主要培训方法,那么传统教室的座位安排就比较合适。总之,选择和准备培训场所应以培训效果为目的。

2.课程描述。课程描述是有关培训项目的总体信息,包括培训课程名称、目标学员、课程目标、地点、时间、培训的方法、预先准备的培训设备、培训教师名单以及教材等。它是从培训需求分析中得到的。

3.课程计划。详细的课程计划非常重要,包括培训期间的各种活动及其先后秩序和管理环节。它有助于保持培训活动的连贯性而不论培训教师是否发生变化;有助于确保培训教师和受训者了解课程和项目目标。课程计划包括课程名称、学习目的、报告的专题、目标听众,培训时间、培训教师的活动、学员活动和其他必要的活动。

4.选择培训教师。员工培训的成功与否与任课教师有着很大关系。特别是21世纪的员工培训,教师已不仅仅是传授知识、态度和技能,而且是受训者职业探索的帮助者。企业应选择那些有教学愿望、表达能力强、有广博的理论知识、丰富的实践经验、扎实的培训技能、热情且受人尊敬的人为培训教师。

5.选择培训教材。培训的教材一般由培训教师确定。教材有公开出版的、企业内部的、培训公司的以及教师自编的四种。培训的教材应该是对教学内容的概括与总结,包括教学目标、练习、图表、数据以及参考书等。

6.确定培训时间。适应员工培训的特点,应确定合适的培训时间,何时开始、何时结束、每个培训的周期培训的时间等等。

四、培训的评价阶段

培训评价是员工培训系统中的重要环节。一般包括五个方面的工作:确定培训项目评价标准,评价方案设计,培训控制,对培训的评价,对培训后果的评价。

(一) 确定评价标准

为评价培训项目,必须明确根据什么来判断项目是否有效,即确立培训的结果或标准。只有目标确定后才能确定评价标准,标准是目标的具体化又称为目标服务。

1.培训结果的确定。培训结果可以划分为五种类型:认知结果、技能结果、情感结果、效果以及投资净收益。(1)认知结果。它可用来判断受训者对培训中强调的原则、事实、技术、程序等的熟悉程度,也是衡量受训者从培训中掌握了哪些知识的指标。通常可用书面测验的方法来评价。(2)技能结果。它是用来评价受训者的技术及行为的一种指标。技能结果包括技能的获得或学习和技能的在职应用(技能转化)两方面,两者都可以通过观察来评价。(3)情感结果。它包括受训者的态度和动机两个方面的内容。情感结果的一种类型是受训者对培训项目的反应。反应性结果是指受训者对培训设施、培训者以及培训内容的感知。对反应性结果的评价可通过受训者填写问卷获得,这种信息对于确定哪些因素有利于学习,哪些因素阻碍学习是很有用的。(4)效果。它用来判断项目给企业所带来的回报,效果性结果表现在企业成本节约、产量增加以及产品或顾客服务质量的改善等。(5)投资净收益。它是对培训所产生的货币收益与培训的成本进行的比较企业从培训中所获得的价值。

2.评价标准。评价标准通常由评价内容、具体指标等构成。制定标准的具体措施步骤分为:一是对评价目标进行分解;二是拟订出具体标准;三是组织有关人员讨论、审议,征求意见,加以确定;四是试行与修订。在确定标准时必须把握一定的原则:评价标准的各部分应构成一个完整的整体;各标准之间要相互衔接、协调;各标准之间应有一定的统一性与关联性。

(二) 评价方案设计

企业可以采用不同的评价设计来对培训项目进行评价。主要有以下几种:

1.小组培训前和培训后的比较。即将一组受训者与非受训者进行比较。对培训结果的信息要在培训之前和之后有针对性地进行收集。如果受训者组的绩效改进大于对比小组,则培训有效。

2.参训者的预先测验。它是让受训者在接受培训之前先进行一次相关的测试,即实验性测试。一方面使受训人员在接受培训之前受到一次培训,以更好地引导培训的侧重点,同时也可对培训效果进行评价。

3.培训后测试。它只需收集培训的结果信息。如果评价设计中找到对比小组,操作则更方便。

4.时间序列分析。即利用时间序列的方法收集培训前、后的信息,以此来判断培训的结果。它经验被用于对评价会随着时间发生变化的一些可观察的结果(如事故率、生产率及缺勤率等)。

(三) 培训控制

培训控制贯穿于整个培训实施过程之中,即根据培训的目标、员工的特点等调整培训系统中的培训方法、进程等。它要求培训者具有观察力,并经常与培训教师、受训者沟通,以便及时掌握培训过程中所发生的意外情况。

(四) 培训的评价

进行培训评价时应对培训目标、方案设计、场地设施、教材选择、教学的管理以及培训者的整个素质等各个方面进行评价。因此,评价内容包括:评价培训者、评价受训者、评价培训项目本身等三方面。评价的过程一般包括:首先是收集数据,如进行培训前和培训后的测试、问卷调查、访谈、观察、了解受训者观念或态度的转变等等;其次是分析数据,即对收集的数据进行科学地处理、比较和分析、解释数据并得出结论;最后是把结论与培训目标加以比较,提出改进意见。

(五) 结果的评价

结果的评价是对培训效果转移的评价,即指对员工接受培训后在工作实践中的具体运用或工作情况的评价。对培训效果的评价要考虑评价的时效性。有些培训的效果是即时性的,如对操作人员进行一种新设备操作技能的培训,其培训效果在培训中或在培训结束后就会表现出来,则即时性评价能说明培训的效果;而有些培训的效果要通过一段时间才能表现出来,如对管理人员进行的综合管理能力的培训,在这种情况下,对受训者长期的或跟踪性的评价则是必须的。

五、培训反馈阶段

员工培训的反馈阶段是员工培训系统中的最后环节。通过对培训效果的具体测定与量比,可以了解员工培训所产生的收益,把握企业的投资回报率;也可以对企业的培训决策及培训工作的改善提供依据,更好地进行员工培训与开发。

(一) 培训效果测定

关于培训效果的测定问题,有不少学者对其进行了研究。美国著名学者D.L.柯克帕特里克教授(D.L.Kirkpatrick)提出的四层次框架体系就是其中一种(见表6-3)。该体系认为培训效果测定可分成四层次:第一层次测评,即测定受训者对培训项目的反应。如果受训者对所学内容不感兴趣就不会认真学习,培训效果也不会好。第二层次测评,即测定受训者对所学的内容掌握的程度。第三层次测评,即测定受训者在参训后,与工作相关的行为上发生了哪些变化?如果受训者把学到的知识运用于工作中,提出更多的合理化建议,改进了工作方法,工作效率明显提高,就说明培训是有效的。第四层次测评,即有多少与成本有关的行为后果,通过评价企业业绩提高程度,评测培训的影响力。

表3 柯克帕特里克的四层次评价标准框架

层次 标准 重点

1 反应 受训者满意程度

2 学习 知识、技能、态度、行为方式方面的收获

3 行为 工作中行为的改进

4 结果 受训者获得的经营业绩

(二) 培训效果测定方法

培训效果测评量化是一项十分复杂的。投资回报率是一个重要的培训成果量化指标。下面介绍员工培训的成本收益分析方法,即通过财务会计方法决定培训项目的经济收益的过程。要确定培训的经济收益就是要确定培训的成本和收益。

1. 确定成本。培训成本包括直接成本与间接成本。一种可根据企业员工培训系统模型,

对培训的不同阶段(培训项目设计、实施、需求分析、开发和评价)所需的设备、设施、人员和材料的成本。这种方法有助于比较不同培训项目成本的总体差异;还可以将培训不同阶段所发生的成本用于项目间的比较。另外可用会计方法计算成本。一般地,员工培训共有以下费用需要计算(见表4)

表4 员工培训成本构成表

项目 内容

直接成本

薪金和福利 受训者、培训者、顾问、培训方案设计者的工资、奖金、福利等

材料费 向教师与学员提供的原材料费用及其他培训用品

设备和硬件费 培训过程中使用教室、设备和硬件的租赁费或购置费

差旅费 教师与学员及培训部门管理人员的交通、住宿费及其他差旅费

外聘教师费 从企业外部聘请教师所支付的授课费、差旅费与住宿费

项目开发或购买 员工培训项目的开发成本或购买的员工培训项目

间接成本

设施费 一般性的办公用品、办公设施、设备以及相关费用

薪资 培训部门管理人员与工作人员的薪资以及支持性管理人员和

一般人员薪资

培训部门管理费 培训部门组织实施培训计划所发生的费用

间接费 学员参加培训而损失的生产费(或当受训者接受培训时代替

其工作的临时工成本)

其他费 用无法计入培训项目的差旅费及其他费用

2.确定收益。企业应分析培训的原因,如培训是为了降低生产成本或额外成本等。有许多方法可以确定收益:一是运用技术、研究及实践与特定培训计划有关的收益。二是在公司大规模投入资源前,通过实验性培训评价一部分受训者所获得的收益;还可以通过对成功的工作者的观察,确定其与不成功工作者绩效的差别。

成本-收益分析还有其他的方法。如效用分析法,即根据受训者与未受培训者之间的工作绩效差异、受训者人数、培训项目对绩效影响的时间段,以及未受培训者绩效的变化来确定培训的价值。这种方法需利用培训前测与后测方案。还有一种是经济分析,即培训为企业或政府带来经济效益而进行的评价。主要通过计算直接和间接成本、政府对培训的奖励津贴、培训后受训者工资的提高、税率和折扣率进行评价。

第三节 员工的培训方法

要使员工培训更有效,适当的培训方法是必要的。培训方法大致可分为三类:演示法、专家传授法和团队建设法。下面介绍各种培训方法及其优缺点和适应范围,为培训者提供设计和选择培训方法的建议。

一、 演示法

演示法(Presentation Methods)是指将受训者作为信息的被动接受者的一些培训方法。主要包括传统的讲座法、远程学习法及视听技术学习。

(一) 讲座法

讲座法(Lecture)指培训者用语言表达其传授给受训者的内容。讲座的形式多种多样,表6-8描述了不同形式的讲座方法。不管何种形式的讲座,它是一种单向沟通的方式——从培训者到听众。尽管交互式录像和计算机辅助讲解系统等新技术不断出现,但讲座法仍是员工培训中最普遍的方法。讲座法的成本最低、最节省时间;有利于系统地讲解和接受知识,易于掌握和控制培训进度;有利于更深入地理解难度大的内容;而且可同时对许多人进行教育培训。因此,它可作为其他培训方法的辅助手段,如行为模拟与技术培训,讲座可以培训前向受训者传递有关培训目的、概念模型或关键行为的信息。讲座法的不足在于受训者的参与、反馈与工作实际环境的密切联系——这些会阻碍学习和培训成果的转化,它的内容具有强制性,不易引起受训者的注意,信息的沟通与效果受教师水平影响大。

表5 不同形式的讲座方法

讲座的形式 具体采用的方式

标准讲座 培训者讲,受训者听,并吸取知识。

团体讲座 两个或两个以上的培训者讲不同的专题或对同一专题的不同看法。

客座讲座 客座发言人按事先约定的时间出席并介绍、讲解主要内容。

座谈小组 两个或两个以上的发言人进行信息交流并提问。

学生发言 各受训者小组在班上轮流发言。

(二) 远程学习

远程学习通常被一些地域上较为分散的企业用来向员工提供关于新产品、企业政策或程序、技能培训以及专家讲座等方面的信息。远程学习包括电话会议、电视会议、电子文件会议。以及利用个人电脑进行培训。培训课程的教材和讲解可通过因特网或者一张可读光盘分发给受训者。受训者与培训者可利用电子邮件、电子留言板或电子会议系统进行交互联系。远程学习是参与培训项目的受训者同时进行学习的一种培训方式,为分散在不同地点的员工获得专家培训机会,为企业节省一大笔差旅费。

(三) 视听法

视听教学法是利用幻灯、电影、录像、录音等视听教材进行培训。这种方法利用人体感觉(视觉、听觉、嗅觉等)去体会,比单纯讲授给人的印象更深刻。录像是最常用的培训方法之一。被广泛运用在提高员工沟通技能、面谈技能、客户服务技能等方面。但录像很少单独使用。视听教学法表现出许多优点:(1) 视听教材可反复使用,从而能更好地适应学员的个别差异和不同水平的要求;(2) 教材内容与现实情况比较接近,易于使培训者借助感觉去理解,加上生动的形象更易引起兴趣;(3) 视听使受训者受到前后连贯一致的指导,使项目内容不会受到培训者兴趣和目标的影响;(4) 将受训者的反应录制下来,能使他们在无需培训者进行的解释的情况下观看自己的现场表现,受训者也无法将业绩表现不佳归咎于外部评价者的偏见。但是,视听教学也存在视听设备和教材的购置需花费较多的费用和时间,且合适的视听教材也不易选择,学员易受视听教材和视听场所的限制。因此,该方法很少单独使用,通常与讲座一起向员工展示实际的生活经验和例子。

二、专家传授法

专家传授法是一种要求受训者积极参与学习的培训方法。这种方法有利于开发受训者的特定技能,理解技能和行为如何能应用于工作当中,可使受训者亲身经历一次工作任务完成的全过程。它包括在职培训、情景模拟、商业游戏、个案研究、角色扮演、行为塑造、交互式视频以及互联网培训等等。下面分别介绍几种主要的方法。

(一) 在职培训

在职培训(On the Job Training, OJT)是指新员工或没有经验的员工通过观察并效仿同事及管理人员执行工作时的行为而进行学习。与其他方法相比,OJT在材料、培训人员工资或指导上投入的时间或资金相对较少,因此是一种很受欢迎的方法。不足之处在于:管理者与同事完成一项任务的过程并不一定相同,在传授有用技能的同时也许传授了不良习惯。OJT的方法多种多样,主要有学徒制与自我指导培训计划。

1.学徒制。学徒制是一种既有在职培训又有课堂培训,且兼顾工作与学习的培训方法。该方法是选择一名有经验的员工对受训者进行关键行为的示范、实践、反馈和强化,以达到培训的目的。这些受训者被称为“学徒”。一些技能行业如管道维修业、电工行业、砖瓦匠业等企业多采用“师带徒”的方法。学徒制的有效指导原则在于:其一,管理者要确认受训者(学徒)具备对某一操作过程的基本知识;其二,培训者(有经验的人)让员工演示这一过程的每一步骤,并强调安全事项和关键步骤;其三,资深员工给学徒提供执行这一过程的机会,直至每个员工认为其已能安全县准确地完成工作过程了。该方法的主要优点是:(1) 受训者(学徒)在学习的同时能获取收入,由于师带徒的培训时间持续长,学徒的工资会随着其技能水平的提高而自动增长;(2) 培训结束后,受训者往往被吸纳为全职员工。其不足地方在于:(1) 师带徒只对受训者进行某一技艺或工作培训;(2) 由于新技术的变化,许多管理者会认为学徒们只接受了范围狭窄的培训而不愿雇用他们;(3) 师带徒培训的员工也会因只接受某种特定的技能而不能获得新技能或技能难以适应于工作环境的变化。师带徒的培训方法在德国、丹麦这样的国家是教育的重要部分。尤其是在德国,学徒培训体系为没有上大学的学生提供机会——学习从事某种职业所需要的知识和技能,这样的职业有300多种职业,每套职业都有一套标准和课程安排。

2.自我指导培训法。自我指导培训法指受训者不需要指导者,而是需按自己的进度学习预定的培训内容,即员工自己全权负责的学习。培训者不控制或指导学习过程,只负责评价受训者的学习情况及解答其所提出的问题。有效的自我指导培训计划的制定一般包括以下内容:(1) 进行工作分析以确认工作任务;(2) 列出与完成任务直接相关的学习目标;(3) 制定以完成学习目的为核心的详细计划;(4) 列出完成学习计划的具体学习内容;(5) 制定评价受训者及自我指导学习内容详细计划。自我指导学习使员工可以较为灵活地安排接受培训的时间,鼓励员工积极参与学习,是一个十分有效的方法。它只需少量的培训工作人员,减少了与交通、培训教室安排有关的成本,其培训的内容与知识来自于专家的知识,培训员工能轮流接触到培训材料与培训内容。该方法使员工能在多个地方接受或进行培训,能让受训者自行制定学习进度,接受有关的学习效果反馈。但是,自我指导学习法也存在不足,即它要求受训者有学习的动力,而且也会导致较高的员工开发成本,员工开发时间也比其他的培训方法长。

(二) 情景模拟法

情景模拟是一种代表现实中真实生活情况的培训方法,受训者的决策结果可反映如果其在被“模拟”的工作岗位上工作会发生的真实情况。该方法常被用来传授生产和加工技能及管理和人际关系技能。模拟环境必须与实际的工作环境有相同的构成要素。模拟的环境可通过模拟器仿真模拟出,模拟器是员工在工作中所使用的实际设备的复制品。该方法培训的有效性关键在于模拟器对受训者在实际工作中使用设备时遇到的情形的仿真程度,即模拟器应与工作环境的因素相同,其反应也要与设备在受训者给定的条件下的反应完全一致。仿真模拟法的优点在于,能成功地使受训者通过模拟器简单练习增强员工的信心,使其能够顺利地在自动化生产环境下工作。不足之处在于:模拟器开发很昂贵,而且工作环境信息的变化也需要经常更新,因此,利用仿真模拟法进行培训的成本较高。

最近出现的模拟现实技术运用于情景模拟领域,即虚拟现实。它是为受训者提供三维学习方式的计算机技术,即通过使用专业设备和观看计算机屏幕上的虚拟模型,让受训者感受模拟环境并同虚拟的要素进行沟通,且利用技术来刺激受训者的多重知觉。在虚拟现实中,受训者获得的知觉信息的数量、对环境传感器的控制力以及受训者对环境的调试能力都会影响到“身临其境”的感觉。虚拟现实适用于工作任务较为复杂或需要广泛运用视觉提示的员工培训。它的优点在于它能使员工在没有危险的情况下进行危险性操作;可以让受训者进行连续学习,还可以增强记忆。开发虚拟现实培训项目的障碍就是劣质设备会影响真实感,而一旦受训者的感觉被歪曲,容易使其感到恶心、晕眩等。

(三) 商业游戏

商业游戏是指受训者在一些仿照商业竞争规则的情景下收集信息并将其进行分析、作出决策的过程。它主要用于管理技能开发的培训中。参与者在游戏中所作的决策的类型涉及各个方面的管理活动,包括劳工关系(如集体谈判合同的达成)、市场营销(如新产品的定价)、财务预算(如购买新技术所需的资金筹集)等等。游戏能够激发参与者的学习动力。通过把从游戏中学到的内容作为备忘录记录下来发现:游戏能够帮助团队队员迅速构建信息框架以及培养参与者的团队合作精神;游戏采用团队方式,有利于营造有凝聚力的团队。与演示法相比,游戏法显得更加真实,是一种更有意义的培训活动。

(四) 个案研究法

个案研究法是将实际发生过或正在发生的客观存在的真实情景,用一定视听媒介,如文字,录音、录像等所描述出来,让受训者进行分析思考,学会诊断和解决问题以及决策。它特别适应于开发高级智力技能,如分析、综合及评价能力。该方法的优点是提供了一个系统的思考模式,在个案学习过程中,接受培训可得到一些管理方面的知识和原则,建立一些先进的思想观念,有利于受训者参与企业的实际问题的解决,个案还可以使受训者在个人对情况进行分析的基础上,提高承担具有不确定结果风险的能力。为使个案研究教学法更有效,学习环境必须能为受训者提供案例准备及讨论案例分析结果的机会;安排受训者面对面地讨论或通过电子通信设施进行沟通,并提高受训者个案分析的参与度。因此,个案研究的有效性基于受训者愿意而能够分析案例,并能坚持自己的立场以及好案例的开发和编写。

(五) 角色扮演

角色扮演法是设定一个最接近现状的培训环境,指定受训者扮演角色,借助角色的演练来理解角色的内容,从而提高积极地面对现实和解决问题的能力。利用角色扮演培训员工应注意以下问题:(1) 在角色扮演之前向受训者说明活动目的,使其感到活动的更有意义、更愿意去学习;(2) 培洲者还需要说明角色扮演的方法、各种角色的情况及活动的时间安排;(3) 在活动时间内,培训者要监管活动的进程、受训者的感情投人及各小组的关注焦点;(4) 在培训结束时,应向受训者提问,以帮助受训者理解这次活动经历。角色扮演有助于训练基本技能,有利于培养工作中所需素质和技能,有利于受训者态度、仪容和言谈举止的改善与提高。角色扮演不同于情景模拟,主要表现在:角色扮演提供的情景信息十分有限,而情景模拟所提供的信息通常都很详尽;角色扮演注重人际关系反应,寻求更多的信息,解决冲突,而情景模拟注重于物理反应(如拉动杠杆、拨个号码);情景模拟的受训者的反应结果取决于模型的仿真程度,而在角色扮演中结果取决于其他受训者的情感与主观反应。

(六) 行为塑造

行为塑造是指向受训者提供一个演示关键行为的模型,并给他们提供实践的机会。该方法基于社会学习理论,适应于学习某一种技能或行为,不太适合于事实信息的学习。有效的行为塑造培训包括四个重要的步骤:(1) 明确关键行为。关键行为就是指完成一项任务所必需的一组行为。通过确认完成某项任务所需的技能和行为方式,以及有效完成该项任务的员工所使用的技能或行为来确定关键行为。(2) 设计示范演示,即为受训者提供了一组关键行为。录像是示范演示一种主要的方法。科学技术的应用使得示范演示可通过计算机进行。有效的示范演示应具有几个特点:演示能清楚地层示关键行为;示范者对受训者来说是可信的;提供关键行为的解释与说明;向受训者说明示范者采用的行为与关键行为之间的关系;提供正确使用与错误使用关键行为的模式比较。(3) 提供实践机会。即让受训者演练并思考关键行为,将受训者置于必须使用关键行为的情景中,并向其提供反馈意见。如条件允许还可以利用录像将实践过程录制下来,再向受训者展示自己模拟正确的行为及应如何改进自己的行为。(4) 应用规划。即让员工作好准备,在工作当中应用关键行为,以促进培训成果的转化。如可以让受训者制定一份“合约”,承诺在工作中应用关键行为,培训者应跟随观察受训者是否履行了合约。

(七) 交互式视频

交互式视频是以计算机为基础,综合文本、图表、动画及录像等视听手段培训员工的方法。它通过与计算机主键盘相连的监控器,让受训者以一对一的方式接受

指导,进行互动性学习。受训者可以用键盘或触摸监视器屏幕的方式与培训程序进行互动。培训项目的内容可以存储在影碟或可读式光碟(CD-ROM)上,交互式视频培训法可以用来指导技术程序和人际交往技能。该方法有很多优点:(1) 受训者个性化,完全自我控制或选择学习内容、学习的进度;培训内容具有连续性,能实现自我导向和自定进度的培训指导。(2) 内置的指导系统可以促进员工学习,提供及时的信息反馈和指导。通过在线服务,能监控受训者的绩效,受训者也可自己得到绩效反馈。(3) 受训者的培训不受任何时间和空间的限制。但它也存在不足:课程软件开发费用昂贵,不太适用于对人际交往技能的培训,尤其是当受训者需要了解或给出微妙的行为暗示或认知过程时更是如此;不能快速更新培训的内容,受训者对运用新技术来培训将有所顾虑。

(八) 互联网培训

互联网是一种广泛使用的通信工具,是一种快速廉价收发信息的方法,也是一种获取和分配资源的方式。互联网培训主要是指通过公共的(因特网)或私有的(内部局域网)计算机网络来传递,并通过浏览器来展示培训内容的一种培训方式。互联网上的培训可以为虚拟现实技术、动感画面、人际互动、员工间的沟通以及实时视听提供支持。互联网上的培训复杂程度各不相同,分为六个层次。从最简单的层级到最高的层级排序是:培训者和受训者之间沟通;在线学习;测试评价;计算机辅助培训;声音自动控制以及图像等多媒体培训;受训者与互联网上的其他资源相结合进行培训传递,知识共享。互联网培训与其他多媒体培训技术所具有的优点相似:(1) 培训者可随时、随地向受训者传送培训内容;(2) 可节约培训成本;(3) 提高培训管理效率;(4) 受训者可进行自我指导培训;(5) 受训者可自控学习进度;(6 )具有监督受训者业绩表现的功能;(7) 培训的渠道可以控制。

从学习与费用角度看?互联网培训还具有以下优点:(1) 便于受训者完全控制培训传递过程;(2) 培训内容可与其他资源结合,并与其他受训者和培训者共享信息,进行有效的沟通;(3) 培训内容也能存储;(4) 受训者参与学习过程使学习和培训成果容易转化;(5) 可以同时为多个受训者提供不同的培训资料。如在施乐管理学院里,来自美国、欧洲、南美的团队成员都使用一个网址(http://www.isim.com)来获得学习指导,与其他学员探讨作业,或与培训教师沟通,能广泛接触不同文化背景的?“教师”和“同学”。此外,互联网可通过使用较为流行的网页文档格式(HTML)来简化培训项目的更新,培训者能以较低的费用快速更新其培训项目与使用光盘比,这是该方法的巨大优势。当然,网络培训也存在缺点:(1) 计算机网络难以解决广泛的视听问题; (2) 需要控制和预先通告使用者,难以制定或修订线性学习方式的培训课程。

三、团体建设法

团队建设法是用以提高团队或群体成员的技能和团队有效性的培训方法。它注重团队技能的提高以保证进行有效的团队合作。这种培训包括对团队功能的感受、知觉、信念的检验与讨论,并制定计划以将培训中所学的内容应用于工作当中的团队绩效上。团队建设法包括探险性学习、团队培训和行为学习。

(一) 探险性学习

探险性学习也称为野外培训或户外培训。它是利用结构性的室外活动来开发受训者的团队协作和领导技能的一种培训方法。该方法最适应于开发与团队效率有关的技能,如自我意识能力、问题解决能力、冲突管理能力和风险承担能力等等。利用探险性学习的方法,其户外练习应和参与者希望开发的技能类型有关。练习结束后,应由一位有经验的辅导人员组织关于学习内容、练习与工作的关系,以及如何设置目标,将所学知识应用于工作等问题进行讨论。探险性学习的不足在于:它对受训者的身体素质的要求高,以及在练习中常常会让受训者之间发生接触,会给组织带来一定风险,这些风险有时是因私怨、感情不和而导致的故意伤害,而不能将其归咎于疏忽。因此,探险性学习的采用应慎重。

(二) 团队培训

团队培训是通过协调在一起工作的不同个人的绩效从而实现共同目标的方法。团队培训方法多种多样,可以利用讲座或录像向受训者传授沟通技能,也可通过角色扮演或仿真模拟给受训者提供讲座中强调的沟通性技能的实践机会。团队培训的主要内容是知识、态度和行为。团队行为是指团队成员必须采取可以让他们进行沟通、协调、适应且能完成任务以实现目标的行动;团队知识是使团队队员记忆力好、头脑灵活,使其能在意料外的或新的情况下有效运作;团队队员对任务的理解和对彼此的感觉或态度因素有关。同时团队的士气、凝聚力、统一性与团队绩效密切相关。研究表明,受过有效培训的团队能设计一套程序,做到能发现和改正错误、协调收集信息及相互鼓舞士气。如波音公司利用团队培训提高了设计波音777的工作团队的有效性。在波音公司有250个工作团队,每队有8~15个成员从事飞机设计工作。队员包括不同专业背景的工程师、可靠性能专家、质量专家及市场营销专业人员。这种类型的团队叫做同期工程团队,其优点在于设计和营销方面的问题可在组装过程前期被发现,这正是工程师与市场营销人员在一起工作的结果。

团队培训的方式有交叉培训、协作培训与团队领导技能培训。交叉培训即指团队队员熟悉并实践所有人的工作,以便团队队员离开团队后而其他成员容易承担其工作。协作培训即指对团队进行如何确保信息共享和承担决策责任的培训以实现团队绩效的最大化。团队领导技能培训即指团队管理者或辅助人员接受的培训,包括培训管理者如何解决团队内部冲突,帮助团队协调各项活动或其他技能。

(三) 行动学习

行动学习法即给团队或工作群体一个实际工作中所面临的问题,让团队队员合作解决并制定出行动计划,再由他们负责实施该计划的培训方式。一般地,行动学习包括6~30个员工,其中包括顾客和经销商。团队构成可以不断变化。第一种构成是将一位需要解决问题的顾客吸引到团队中;第二种构成是群体中包括牵涉同一个问题的各个部门的代表;第三种构成是群体中的成员来自多个职能部门又都有各自的问题,并且每个人都希望解决各自问题。例如惠而浦公司(Whirpool)利用行动学习来处理公司曾多支付了从巴西进口的压缩机关税的问题。行动学习法涉及的是员工实际面临的问题,所以可使学习和培训成果的转化达到最大化,它有利于发现阻碍团队有效解决问题的一些非正常因素。

以上介绍的各种方法其适应范围、培训效果等均有所不同。作为管理者或培训者,在实际工作中如何选择正确的、有效的培训方法是至关重要的。表6对各种方法的培训成果转化的有利程度、开发和使用方法的成本及方法的有效性问题进行比较,管理者可以根据需要进行选择。

表6各种培训方法的比较

演示法 传递法 团队建设法

讲座 录像 在职自 我指导 师 仿真 个例 商业 角色 行为 冒险性团队 行为

培训 学习 带徒 模拟 研究 游戏 扮演 示范学习 培训 学习

学习成果

语言信息 是 是 是 是 是 否 是 是 否 否 否 否 否

语言信息 是 否 否 是 是 是 是 是 否 否 否 是 否

智力技能

认知策略 是 否 是 是 否 否 是 是 是 是 是 是 是

态度 是 是 否 否 否 否 否 是 是 是 是 是 是 是

运动技能

学习环境

明确的目标 中 低 高 高 高 高 中 高 中 高 中 高 高

实践机会 低 低 高 高 高 高 中 中 中 高 中 高 中

有意义的内容中 中 高 中 高 高 中 中 中 中 低 高 高

反馈 低 低 高 中 高 高 中 高 中 高 中 中 高

观察并与别人

交流 低 中 高 中 高 高 高 高 高 高 高 高 高

培训转换 低 低 高 中 高 高 中 中 中 高 低 高 高

成本

开发成本 中 中 中 高 高 高 中 高 中 中 中 中 低

管理成本 低 低 低 中 高 低 低 中 中 中 中 中 中

对息 对的

言来 有O

语讲 组J

效果 信 一般织T 一般 好 好 一般 一般 一般 好 差 一般 好

效果好 效果好


第四节 员工的职业开发

一、 员工职业开发概述

员工职业开发也称职业生涯,即一个大从参加工作开始的一生中所有的工作活动与工作经历按时间顺序组成的整个过程。一方面,由于科学技术的发展与市场竞争日益激烈,企业对员工及其主动性与创造性越来越依赖;另一方面,科技发展又促使员工素质提高与自我发展意识增强。因此,管理者应掌握员工职业开发的理论与技能。员工的职业开发工作将是21世纪企业人力资源管理的重要组成部分。

(一) 员工职业开发的意义

为了留住和激励员工,尤其是高绩效者及具有承担管理职位潜力的员工。企业需要建立一种能够确认以及满足员工开发需要的管理系统。员工职业开发对企业具有重要的意义。

1.有利于企业对员工需求的把握。员工职业开发的主要任务就是企业对员工职业的需要、技能的了解,同时结合企业的经营目标与发展,从企业、员工双方需要出发,帮助员工克服困难,实现自我的目标,从而实现企业的目标。

2.有利于企业有效地开发人力资源。企业进行员工职业开发必须分析企业中的不同职业及其职业道路、不同职业之间的相互作用,视企业的各种人才的需要、能力及目标进行了解、评价,解决员工职业现实与需要间的矛盾;并采用激励措施,开发员工潜在职业需要,设计合理的组织结构、组织目标等,配置好人力资源,从而有效开发企业人力资源。

3.有利于提高员工的环境适应能力。员工职业开发立足于员工,也是企业发展的主体因素;企业依靠员工,员工依靠企业是员工职业开发的基本点,员工要根据企业的需要与个人情况不断调整自己的计划;员工必须对自身优势与劣势有所了解,培养自己对工作环境的分析能力;同时员工要合理计划、有效分配精力与时间来完成工作任务,有目标地提高自己的技能,不断地增强自身的环境适应力与把握能力。

4.为员工的全面发展提供了有利的条件。员工职业开发将人视作全面的人,即员工不仅是工作的生产要素,还是生活、消费、休闲、娱乐、学习,要发展与提高自己的人,是充当各种角色的全面的人。企业必须考虑与自我开发、职业开发和员工家庭开发相关的各种活动,分析其在人的整个一生中是如何相互作用的。要关心员工的发展,在奖酬、激励机制等人事政策上为员工开发提供各种有利条件。

(二) 员工职业开发活动的内容

员工职业开发活动的主体包括个人与组织(或企业)两个方面,即职业计划和职业管理。

1.个人职业开发活动。个人职业开发活动称为员工职业计划,即确立职业目标并采取行动实现职业目标的过程。企业的员工都有从现在和未来的工作中得到成长、发展和获得满意成就的强烈愿望和要求。为了实现自己的愿望,需要有一个实现目标的途径,制定自己成长、发展和满意的职业计划。职业计划包括自我定位、目标设定、目标实现和反馈与修己的能力、兴趣及职业发展的要求和目的,形成一个客观、全面的定位。其次是目标设定,以自我定位、个人价值观为基础,确定长期与近期的职业目标。再次是通过各种积极的、具体的行为去争取目标的实现。职业目标实现主要依靠个人在工作中的表现及业绩,但也有超出现时工作,适应未来变化的技能、知识等瞻前性准备,以及为平稳职业目标和生活、家庭目标而作出的努力。最后是反馈与修正,即在实现职业目标过程中不断总结经验教训,不断反馈、修正最终的职业目标。

2.企业职业开发活动。企业的职业开发活动称为职业管理,即企业提供帮助员工成长、发展的计划与企业需求、发展相结合的行为过程。主要目的在于把员工与企业的需要统一起来,最大限度地调动员工积极性,提高员工归属感。职业管理是企业为员工设计的职业开发与援助计划,具有一定的引导性与功利性。承担职业管理工作的主要是人力资源部门及各职能部门主管。具体包括以下内容:(1) 对员工个人能力和潜力的正确评价,即通过对员工选聘、绩效评价资料的收集以及心理测试,对员工进行测评;(2) 向员工提供职业发展的信息,给予公平竞争的机会;(3) 为员工制定培训与发展计划,确定职业生涯路径;(4) 为员工制定知识更新方案;(5) 建立员工工作一家庭平衡计划;(6) 为员工提供职业指导;(7)制定员工的退休计划。

3.员工职业计划与管理系统。不同的企业,其员工职业管理系统的复杂程度以及职业管理的各个组成部分的侧重点不同。有效的职业计划与管理系统必须是员工职业计划与企业职业管理两者的结合,也是员工个人与企业互择的活动过程,双方应承担各自的责任。表6-10表示职业管理过程中所包括的步骤以及企业和员工双方的责任。

从表中可以看出,在员工职业计划活动中,企业是员工职业生涯的重要场所;员工在制定个人职业计划时,需要外界的帮助。企业通过选聘、培训、考核、晋升等人力资源政策来影响员工职业计划;企业有责任帮助员工,使其个人计划与企业的整体发展相结合,并为员工提供有利条件来实现职业计划。

(三) 员工职业发展的特点

员工职业开发试图为员工提供适合个人与企业共同发展的道路。关于职业生涯的开发,已有许多职业专家或学者进行了研究,为员工职业计划与职业管理提供了理论依据,也便于掌握职业发展的特点。

表6-10职业管理步骤以及企业和员工的责任①

第一步 第二步 第三步 第四步

自我评价 现实审查 目标设定 行动规划

员工的 确定改善机会 确定哪些需求 确定目标及判断 制定达成目标

责任 和改善的需求 具有开发的现 目标进展状况的 步骤及时间表

实性的方法


企业的 提供评价信息 就绩效评价结 确保目标是具体 确定员工在达

责任 判断员工的优 果以及员工与 的,富有挑战性 成目标时所需

势、劣势、兴 公司的长期发 的,且可实现的 要的资源,其

趣和价值观 展规划相匹配 承诺帮助员工达 中包括课程、

之处与员工进 成目标 工作经验以及

行沟通 关系等


1.员工职业发展的不同道路。员工职业发展根据工作性质不同分为专业技术型与行政管理型职业发展道路。(1) 专业技术型职业。即员工职业开发为工程、财会、销售、生产、人事、法律等职能性专业方向。这种职业要求任职者具有专门技术知识与能力,有较好的分析能力。从事这类职业的员工其兴趣在于专业技术内容及活动本身,并追求专业方面的成就;他们对人际关系不敏感,害怕脱离或丢弃本专业。选择这类职业发展的员工有两种可能:一是技术职称的晋升及技术成就的认可;二是对已任职于技术方向,对管理有一定兴趣的员工,他们可以扩大知识面,打好技术基础,在技术部门担任管理职务。该类员工职业生涯的成功取决于其在专业上的造诣。(2) 行政管理型职业。即员工职业开发为管理的职业目标。这类职业的员工应对地位、影响力、荣誉、待遇、十分重视,也善于与他人打交道。选择该类职业的员工兴趣在于培养胜任管理工作所需的个人素质、思维能力及人际关系技巧等。这类员工的职业方向一般是先在最基层职能部门工作,表现才能与业绩后获得提升。

2.员工职业运动的不同方向。根据员工职业运动方向的不同,可分为三种运动方向:横向运动、纵向运动以及核心度运动方向。(1)横向运动是指跨越职能边界的调动。如员工由生产部门转到市场营销部门或后勤部门等,这种职业运动有利于员工扩大个人的专业知识与经历,对员工的职业生涯具有重要的作用。(2) 纵向运动是指沿着组织的等级层次跨越等级边界,获得职务的晋升。如员工从会计专业技术职务升到专业性的管理职位上,如财务部门经理。(3) 核心度方向运动是一种非正式的,影响颇大的运动方向。它是由美国组织行为专家埃·薛恩发现并提出的。这种职业运动方向是指职工虽然未获正式授职晋升,仍处于较下层级,但却通过某种非正式的联系,如社交或业余活动中邂逅上级领导,接触后产生友谊等,容易接近企业决策的核心从而增大影响力,它是一种跨越核心圈内、外边界的运动。在企业中员工职业运动往往是混合的,即兼有横向、纵向以及核心度方向的运动。对员工来说,职业发展的每一步都有得必有失。如财务部门的会计被提升为财务部门经理,他不得不放弃自己的专业技术,损失自己在工作中的成就感与胜任感,但却获得了地位、影响力等。

3.员工职业发展的不同阶段。根据员工职业发展阶段的特点将其分成不同的阶段,不同的学者看法也各异。下面主要介绍金斯伯格的职业发展“三阶段论”以及格林豪斯的职业发展“五阶段论”。(1)“三阶段论”。美国著名职业指导专家金斯伯格从人生不同年龄段对职业的需求与态度将职业发展分为幻想期、尝试期和现实期等三阶段。幻想期即处于11岁前的儿童时期。这时儿童们对各类职业还只是好奇,只凭自己的兴趣爱好,不考虑自身条件、能力和社会需要与机遇,完全是处于幻想中。尝试期是人生的11~17岁阶段,处于这阶段的人,其心理与生理均迅速成长发育和变化,人的独立意识、价值观、知识与能力显著增长与增强,初步懂得社会生产与生活经验。其职业需要是:有职业兴趣,更多地审视自身各方面的能力;开始注意职业角色的社会地位以及社会的需求。现实期是人生17岁以后阶段,人已进入社会劳动,能够客观地把自己的职业愿望同自身的条件、能力以及社会现实的职业需要密切联系和协调起来,以便寻找适合自己的职业角色。处于这一阶段的员工有具体的职业目标,而且比较客观、现实。(2)“五阶段论”。它是格林豪斯在研究人生不同年龄段的职业发展主要任务将职业生涯分为五阶段。职业准备(0~18岁)的主要任务是发展职业想像力,对职业进行评价与选择,接受必须的职业教育。进入组织(18~25岁)的主要任务是获得一份工作,并尽量选择一种合适的较为满意的职业。职业生涯初期(25~40岁)的主要职业任务是学习职业技术,提高工作能力;了解、学习组织纪律与规范,适应组织;作好未来职业成功的准备。职业生涯中期(40~50岁)的主要任务是对早期职业生涯重新评价,强化或转变自己的职业管理;选定职业,争取有所成就。职业生涯后期(55岁以后直至退休)的主要任务是继续保持已有的职业成就,维护自尊,准备退休。

因此,管理者应针对员工职业发展的类型、运动方向以及职业阶段,进行员工的职业管理。

二、员工职业开发的方式

员工职业开发方式一般有四种:正规教育、人员测评、工作实践以及开发性人际关系等。下面分别介绍。

(一) 正规教育

正规教育项目包括员工脱产和在职培训的专项计划,由顾问或大学提供的短期课程、在职工商管理硕士(MBA)课程以及住校学习的大学课程计划。这些开发计划一般通过企业专家讲座、商业游戏、仿真模拟、冒险学习与客户会谈等培训方法来实施。如摩托罗拉、IBM和通用电气等许多跨国公司都设有自己的培训与开发中心,可为其学员提供1~2天的研讨会以及长达1周的培训计划。

根据不同的开发对象,企业可为基层管理者、中层管理者、高层管理者制定不同的开发计划,并为工程技术人员(如工程师)设置专门的计划。如通用电气公司为不同员工设计的开发项目如表6-11所示。为适应全球业务拓展,领导才能、经营战略实施、组织变革管理以及对全球业务理解力则是高层经理的开发计划的重要内容。

表6-11 通用电气公司不同员工的开发项目

开发项目 项目描述 开发对象 课程

高层经理人 强调战略性思维能力、 高潜质的高级 管理人员开发课程

员开发系列 领导能力、跨职能整 等专业人员和 全球化经营管理课

合能力、全球竞争能 高级经营管理 程高级经营管理者

力以及赢得顾客满意 人员 开发课程

能力

核心领导 能开发职能性专业技 公司初级领导能力

力开发项目 术、 培养卓越的企业 管理人员 培训班专业开发课

管理以及变革能力的 程新管理者开发课

课程 程有经验管理者开

发课程

专业人员 强调为特定的职业发 审计人员课程

开发项目 展道路作准备的课程 新员工 财务管理课程

人力资管理课程

技术领导能力课程

(二) 人员测评

人员测评是在收集关于员工的行为、沟通方式以及技能等方面信息的基础上,为其提供反馈的过程。在这一过程中,员工本人、其同事与上级以及顾客都可以提供反馈信息。人员测评通常用来衡量员工管理潜能及评价现任管理人员的优缺点,也可用于确认向高级管理者晋升的管理者潜质,还可与团队方式结合使用来衡量团队成员的优势与不足及团队效率和交流方式。

企业人员测评方式与信息来源多种多样。很多企业向员工提供绩效评价的信息;有些拥有现代开发系统的企业还采用心理测试来评价员工的人际交往风格和行为作出评价。当前比较流行的人员测评工具主要有梅耶斯-布里格斯人格类型测试(Myers-Briggs Type indicator,MBTI)、评价中心、基准评价法、绩效评价与360度反馈系统等。这里主要介绍前面三种。

1.梅耶斯-布里格斯人格类型测试(MBTI)。MBTI是最为流行的心理测试方法。它是在心理学家卡尔·尤恩(Carl Jung)的研究基础上发展起来的,尤恩认为个人行为的差异是由决策能力、人际交往和信息收集偏好所决定的。MBTI是一个相当可靠的个性分类目录,它衡量个人在生活的四个领域中的八个倾向性:个人性格(外向型或内向型)、信息收集(感觉型或直觉型)、决策方式(思考型或感情型)、人际交往环境(判断型或观察型)。(1) 内向与外向是对人世间的生活的两种相辅相成的态度。对外向型人来讲,基本刺激来自外部环境——外部的人或其他事物;对内向型人来讲,基本刺激来自内因——自身的思索与反省。(2) 感觉和直觉是获取信息的不同方式。凭感觉的人倾向于通过视觉、听觉、触觉和嗅觉五种方式获取信息;凭直觉的人倾向于通过“第六感”或预感获取信息。(3) 经思考处凭感情是制定决策的两种不同方式。善于思考的人通过逻辑分析和客观考虑作出决策;重感情的人倾向于根据个人、主观评价作出决策。(4) 判断与观察是两种互补的生活方式。判断型的人更喜欢决定性的、有计划有组织的生活方式;观察型的人喜欢灵活、能适应的、自发的生活方式。

MBTI用途十分广泛。它可用于理解诸如沟通、激励、团队合作、工作作风以及领导能力等不同类型的表现。如通过了解自己的个性类型和他人对自己的感觉,销售人员或行政人员才能有效进行人际沟通。利用MBTI可以把工作任务和团队成员的个人兴趣相匹配,帮助队员理解彼此间所存在的兴趣会怎样导致问题的有效解决,以此促进团队的发展。如可以把性质易变的工作分配给直觉型的人,评价的责任让感觉型的人承担。MBTI对于了解个人沟通和人际交往方式也是很有价值的。但是,MBTI并不能用于评价员工工作绩效和员工晋升潜力的测评。

MBTI的效度和信度及其有效性研究目前还未成定论。目前美国每年有200万人参加MBTI。这种测试结果与所从事的职业有关。研究者对来自美、英、拉美和日本的管理人员在MBTI中得到的分数表明,大多数管理者具有共同的个性;而且MBTI分数并不是稳定可靠的,在不同时间的两次MBTI中,只有24%的人两次测试结果相同。

2.评价中心。评价中心是由多位评价人员通过一系列的练习和测试题来评价员工表现的过程。评价中心通常设在会议中心等非工作场所,每次由6~12名员工参与。它主要用来考察一位员工是否具有管理工作所需的个性特征、管理能力人人际沟通技能;它也可用来鉴别员工的团队工作能力。通常评价者由经理担任,通过对经理人员进行培训,让其从员工身上寻找与被评价技能相关的行为。一般地,每位评价者在每一次练习中都会被安排去观察并记录1~2名员工行为,通过记录进行分析来评价员工的能力水平。当所有的员工完成练习后,评委们要进行会面,讨论对每个员工的观察结果,并对各自的评价进行比较,力求对每个员工的各项技能形成一致的评价。

评价中心常用的练习包括无领导小组讨论、面试、文件处理和角色扮演。研究表明,评价中心的测评结果与员工的工作绩效、薪酬水平和职业生涯发展的密切的关系;参与评价中心练习的员工通过测评所获得的有关个人的态度、能力及具有的优劣势等信息,也有利于评价中心进行员工开发。

3.基准评价法。基准评价法是经过专门设计用来衡量成为成功管理者所需具备的要素工具。基准评价法中所衡量的要素是通过研究高级经理人员在其职业生涯中所遇到的各种关键事件给他们带来的经验教训的总结。这些要素包括衡量管理者同下属相处的能力、获取资源的能力和创造高效工作环境的能力。为了获得关于管理者技能的全面信息,管理者的上级、同事及其本人共同评价这一过程。最后,管理者可获得一份自我评价和他人评价的简要报告,并获得一份人员开发指南,向他们提供一些有助于强化每一种不同技能的经验以及成功的管理者是如何运用这些技能的事例。

(三) 工作实践

在实际工作中,许多员工开发是通过工作实践来实现的,工作实践是指员工在工作中所遇到的各种关系、问题、需要、任务以及其他一些特征。该方法的前提假设是:当员工过去的经验和技能与目前工作所需不相匹配时,就需要进行人员开发活动。为了有效开展工作,员工必须拓展自己的技能,以新的方式来应用其技能和知识,并积累新的经验。利用工作实践进行员工开发有各种方式。它包括工作扩大化、工作轮换、工作调动、晋升、降级与其他的临时性工作安排。

1.工作扩大化。工作扩大化即扩大现有工作内容,指对员工现有的工作提出挑战并赋予其新的责任。它包括执行某些特殊任务、在团队内角色轮换或寻找为顾客服务的新方法等等。例如,一位工程师被安排到企业的员工职业生涯设计任务小组工作,通过这项工作,该工程师可以承担职业生涯设计的有关领导工作(督导公司职业生涯开发过程),而且他不仅有机会了解企业的职业开发系统,还能发挥组织和领导才能来帮助组织达到目标。

2.工作轮换。工作轮换指在企业的几种不同职能领域中为员工作出一系列的工作任务安排,或者在某个职能领域或部门中为员工提供在各种不同工作岗位之间的流动的机会。该方法有助于员工综合理解或把握企业的目标,了解企业不同的职能部门,形成一个联系网络,并有助于提高员工解决问题的能力和决策能力。另外,工作轮换对员工技术掌握、加薪和晋升也有一定的影响。但是工作轮换也存在问题或不足:首先,处于轮换中的员工及同事容易出现对各种问题的短期性看法,以及采取解决问题的短期行为;其次,员工的满意度和工作积极性会受到不良影响,这是因为轮换工作的员工工作任职时间短,难以形成专业特长,也无法接受挑战性的工作;最后,无论是接收轮换员工的部门还是失去轮换员工的部门都会受到损失,接受员工轮换的部门需对其进行培训,失去该员工的部门会因为资源的损失而导致生产效率下降和工作负担加重。

3.工作调动、晋升和降级。通过员工在企业中工作层次的向上流动、水平流动和向下流动作为员工开发的手段。(1) 工作调动。即让员工在企业的不同部门工作,它不涉及工作责任或报酬的增加。这更多的是一种水平流动,即流向一个责任类似的其他工作岗位。调动可能会使员工产生较大的压力。如果员工成家,由于工作角色的变化,一方面,员工不仅要解决家庭迁居及配偶的工作问题,而且要承担日常生活、人际关系和工作习惯被破坏的压力,以及远离亲朋好友的精神伤害;另一方面员工需要处理好与新同事和新上级关系,并还要学习一系列的工作规范和程序。因此,企业一般很难说服员工调动。(2)晋升。即指员工向一个比前一个工作岗位挑战性更高、所需承担责任更大以及享有职权更多的工作岗位流动的过程。晋升常常涉及到薪资水平的上升。(3) 降级。即指员工的责任和权力的削减。它包括平行流动到另一职位但责任和权力有所减少(平等降级),临时性跨部门流动,它使员工拥有了在不同工作部门工作的经验。因为晋升能带来心理的满足和收入的增加,员工乐于接受晋升,而不愿接受平级调动或降级。而且很多员工难以把调动和降级与员工开发联系起来,他们并不把降级视为有利于其未来获得成功技能的机会,而把降级看成是一种惩罚。因此,公司应逐步让员工把调动、晋升和降级都看成是一种开发机会。

(四) 开发性人际关系的建立

员工通过与企业中更富有经验的其他员工之间的互动来开发自身的技能,增强与企业和客户有关的知识。导师指导和教练辅导是两种建立开发性人际关系的方式。

1.导师指导。导师是指企业中富有经验的、生产效率高的资深员工,他们负有开发经验不足的员工(被指导者)的责任。大多数导师关系是基于导师和受助者的共同兴趣或共同的价值观而形成的。有研究表明,具有某些个性特征的员工(有对权力和成功的强烈需求、情绪稳定、具有较强的环境适应能力等)更有可能去寻找导师并能得到导师的赏识。企业可将成功的高级员工和缺乏工作经验的员工安排在一起工作,形成导师关系。首先,制定导师指导计划。尽管许多导师关系是通过非正式的方式建立的,但正式的导师计划具有显著优点:它能确保所有的员工都能找到导师,并能得到帮助;使指导与被指导关系的参与者知道企业的期望值。正式的导师关系也存有局限性,即人为的导师关系使导师可能无法向被指导者提供有效的咨询或培训。其次,指导关系的收益。导师和受助者都能从辅导关系中获益。导师为受助者提供职业支持和心理支持,以及更强的晋升能力、加薪和在组织中的影响力;也培养了导师的人际交往能力并增强其对自身价值的认可。最后,导师计划的目的。通过导师计划可使新员工更好地适应社会,提高其适应工作环境的能力。正式导师关系是建立在高素质导师和导师报酬体系的基础上的,否则,它还不如非正式导师关系质量高。目前,有些公司实施团体指导计划,即一个资深的高层管理人员与4~6名经验不足的被指导对象组成的小组组合在一起。

2.教练辅导。教练就是同员工一起工作的同事或经理。教练习可鼓励员工、帮助其开发技能,并能提供激励和工作反馈。教练一般可扮演三种角色:第一种角色是员工提供一对一的训练(提供反馈);第二种角色是帮助员工自我学习,包括帮助员工找到能协助其解决他们所关心问题的专家,以及教导员工如何从他人那里获得信息反馈;第三种角色是向员工提供通过导师指导、培训课程或工作实践等途径无法获得的其他资源。

为了开发或培养管理人员的教练辅导技能,培训计划应集中在为什么有些管理者们不愿向员工提供教练辅导和帮助的原因上。这种原因可能有四个方面:首先,为避免双方关系对立,有时培训的对象是一位能力很强、能胜任工作的员工,管理者不同其讨论绩效问题,当管理者的专业知识不如员工时,情况更是如此。其次,管理者们可能善于发现或认识员工的绩效问题,但不善于帮助员工解决绩效问题。再次,管理者可能觉得员工会将教练辅导当成是一种批评。最后,当公司压缩规模、削减人员时,管理者们可能会感到没有时间去提供教练式的辅导。

本章小结

1.员工培训是企业通过各种教导或经验的方式,为改变本企业员工的价值观、工作态度、知识、技能和工作行为等诸方面所作的努力。其意义在于:提高培养员工的职业能力,提高员工的职业能力与转换职业能力;培养高素质人才,获得竞争优势;满足员工自我成长与实现自我价值的需要,获得较高收入的机会,增强员工的职业稳定性。

2.员工培训的对象主体是企业的所有员工。员工培训的内容是培训活动的实质,必须与企业的事业发展、战略目标相联系及符合员工的职位特点,主要包括知识、技能和态度等。员工培训具有鲜明的特征:广泛性、层次性、协调性、实用性、长期性和速成性、实践性。

3.现代企业员工的培训体系,呈现多形式、多层次的特征。从培训职能部门的组建看,培训有学院模式、客户模式、矩阵模式、企业办学模式和虚拟培训组织模式等五种模式;从对象的不同可分为管理人员培训、专业技术人员培训、基层员工培训及新员工培训;从员工受识破的时间可分为全脱产培训、半脱产培训与业余培训等。

4.员工培训方法很多。可分为演示法、专家传授法和团队建设法三大类,具体包括讲座法、远程学习、视听法、在职培训、情景模拟、商业游戏、个案研究法、角色扮演法、行为学习法、交互式视频法培训、互联网上培训法以及探险学习、团队培训法和行为塑造等。

5.员工培训是企业的一项系统工程,包括培训需求的确定、培训目标的设置、培训方案设计、培训的实施,以及培训评价与培训反馈等几个环节。其中培训需求的确定包括培训需求的分析、组织需求分析、工作需求的分析、个人需求的分析。

6.培训结果评价及培训的反馈具有重要的作用。通过对培训的效果的具体测定与量化,了解员工培训所产生的收益,从而对培训有更高的积极性与投入。

7.员工的职业发展又称职业生涯。员工职业开发对企业发展、对员工个人都具有重大的意义。员工职业发展活动包括个人与组织两个方面,即员工职业计划和职业管理。为保证员工开发的有效性,员工与企业都需要承担责任。

8.员工的职业发展类型不同、职业运动方向不同以及职业发展阶段也有不同。员工职业开发方式一般有四种:正规教育、人员测评、工作实践以及开发性人际关系等。

9.无论何种开发方法,员工都必须有一个开发计划:确定开发的类型、开发的目标、开发的最好方法、开发目标的达成等。

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