读趣阅读
首页职场社交创业管理

管理者不掌握这个,那就真正落伍了

和同事、朋友聊天,只要提到“企业文化”四个字,就能引起了全场的演讲兴趣,大家各抒己见,俨然都是专家,个个循循教诲。讲完后,有用慈祥的眼光盯着他人,观察他人是否听懂,征询听后感受的;也有用非常谦卑的语气打哈哈表示这只是个人之见,同时却用洋洋自得的眼神索取他人景仰之情的。然而认真听别人“演讲”的,却没有几个。也难怪无人听,这些“砖家们”讲的不是从他人文章里看来了只言片语,就是坊间的老生常谈,毫无智慧和新意。为此,我萌生了一个想法,那就是向大家真正剖析一下企业文化,为大家提供全新的视角、思维方式、管理方法和管理技巧。供大家参考,希望能帮助大家走出企业文化的迷宫,最不抵也希望大家看后能用来和同事聊天、发表见解、然后打哈哈索取他人的景仰之情。  基于对前辈们的一些智慧之言和研究成果的总结和梳理,我将现有企业文化理论综合起来,形成了系统的企业文化理论和建设模型。强调一下,我所做的一切都是总结和梳理前辈的智慧和研究成果而成,因此,其中难免会出现一些旧案例和老故事,甚至会将一些前辈和大师的文章整段收录进来。我认为表达言论或阐述原理应不拘于形式,只要能阐明事理,不在乎拾人牙慧。一方面易于大家理解,另一方面为自己省心省力,免去了为做研究和追求标新立异而需花费的大量时间、心思和精力。一句话:为了大家都简单。同时我还认为,将这些智慧之言组合起来,往往能发现新的智慧,真理就隐藏在这些言语之中。(待续)
先描述一下我将要讲述内容的大纲
一、卓越之道
1.伟大公司的起点
2.企业平庸的两个根本原因
3.卓越的思维模式
二、企业文化
1.文化的困境
2.正确理解企业文化
3.从老板做起
4.管理层的角色
三、如何建设企业文化
1.不必摸着石头过河
2.让员工忠心的11种方法
3.高效执行的3个原则
4.打造创新特质的6个环境
5.能力培养体系
6.大企崛起
佛山南海有个化工企业,自1994年成立至今快20年了,去年的销售额大概为1亿元人民币,今年(2013年)计划实现1.2亿元。老板很坦诚,也很直率,交谈的时候没有保留,我们的对话以问答的方式结束。
老板真诚地要求:“现在请你向我问问题,越尖锐越好。”我表达了困惑:“贵公司从创业至今,快20年了,能活下来一定有原因。同样,快20年了,身处化工行业而还在1个多亿徘徊,也一定有原因,您想过是什么原因吗?”老板叹一口气说道:“都是我的原因,是时候改变了。”
是时候改变了——豪情万丈而又毫无新意,所有凤凰涅槃的和苟延残喘的企业主都会提到的口号。我不留情面地追问:“怎么改?”答案不出所料,依旧是那些老生常谈,什么组织规范啊、流程化标准化呀、战略制胜啊、市场拓展啊……。没错,老板提到的每一根稻草都能救命,这就是为什么大家都拼命想抓住这些稻草的原因。然而,这些稻草也就仅能救命,并不能帮助企业通向卓越。
为什么伟大公司那么少?关键在于,多数企业都在做大家都在做的事情,甚至连这些事情都还做不好。现在,请随我们一起来看看,有哪些是所有卓越企业都做了,而所有平庸企业都没真正去做的事情,并以此来探索追求卓越、成就伟大的成长之路。(待续)
第一章 伟大公司的起点
过去的十几年,我们目睹了安然、雷曼兄弟、蒙牛等企业或倒闭或被收购的结果,在结果发生之前,这些企业都曾经作为成功企业的典范被我们重点研究。然而,它们抛弃了自己的目的,得到了应有的下场。管理者如果要打造伟大的公司,请认准生存规律,坚持本业,并清晰制定出企业想要追求的目的。
第一节 生存的规律
我家小区下面开了两个水果店,分别在小区大门的左右两侧。左侧的是连锁店,价格有点贵;右侧的是一对西北夫妻经营,价格总能比连锁店便宜几毛。我常去右侧,不是贪便宜,而是认为夫妻店应该更有人情味,来来往往打个招呼,偶尔忘记带钱也可以先欠着,能培养邻里的信任感和亲近感。一回生,二回熟,多去几次就成了熟人老顾客。这不,有次从外打的回来发现钱不够,找夫妻俩借一下,说不出的方便。然而我却发现,连锁店天天门庭若市,夫妻店则门可罗雀。难不成,我们小区的人都是一些没有人情味的家伙?管他呢!
这天是周末,我们一家三口逛街回来,经过夫妻店,进去买小孩爱吃的砂糖桔。常吃砂糖桔的人知道,这东西保存时间不长,一挤就烂,容易皮破水出。因此,买的时候我老婆爱挑,男主人在旁咕隆开了:“我们以后也要像人家(用手指一下对面连锁店)一样,用网兜分好一袋一袋,要买就拿一袋,没得挑……。”
又是周末,走进夫妻店,男主人正拿着抹布在一个一个地地擦拭着桔子,见我们来了,热情地打了声招呼,继续自己的工作。吃什么水果好呢?选来选去,老婆还是挑了一些砂糖桔(季节末了,再不吃就得等明年,虽然比之前贵了许多,我们不在意)。回家后高兴地拿出来品尝,结果发现十之八九是破了的。原来,老板在意桔子的卫生,是为了把里面冒出来的水擦掉,蒙蔽顾客,不管熟客还是生客。
第二年8月,我们终于决定到连锁店去看看,老婆爱吃榴莲,连锁店的伙计说话了:“现在的榴莲品质不好,又贵,建议你们买其他水果,哈密瓜啦、西瓜啦都正当季,比其他时候更便宜,又好吃。”听了这话,对他们的信任感油然而生,但我还是诧异地问:“那你们准备把榴莲卖给谁?” “我们只是提醒顾客,也有顾客想吃,并不在意价格和品质,” 伙计笑道:“邻里乡亲的,让你们花更少的钱吃到更好的水果,我们自己也开心。”这话贴心,他察言观色知道我们是小区居民,顺便拉上了邻里关系。
说来也巧,中秋节在连锁店买了两个梅州金柚,两天后剖开第二个,发现里面竟然是烂的,老婆很不甘心,一定要我去换。都过两天了,人家不一定认。我想,如果换不到我就买一个说是换到的。当我告诉连锁店伙计我的来意后,他随便问了几句就给我换了,我补了差价。“TMD,这鸟店贵是贵了点,还挺讲信用的,挺放心的。以后都到这边来买算了。”我一边走一边想。(待续)
也就在那年过年后,夫妻店没有按时营业,夫妻俩没有再回来,成了我们生活中永远的过客,估计再也不会出现交叉了。
失去了顾客,企业就失去生存的基本条件。就像夫妻店的悲情离场,黯然离去后,不会带走一丝留恋,人们甚至还会庆幸,因为作为曾经的忠实顾客,从此无需再经受面对他们时的那一丝尴尬和内疚感。
到底是什么留住了顾客,又是什么导致了顾客的背弃呢?如果你回答的是“顾客需求”,那么恭喜你和绝大多数人一样回答正确,但毫无实用。实际上正是“顾客需求”这个概念将我们引入了迷宫,带来了混乱。
顾客的具体需求变化万千,任何企业都难以彻底把握。在顾客需求的海洋里探索红海与蓝海的战略,固然已令一小批企业脱颖而出,然而苦苦挣扎的企业还是占绝大多数。谁敢说自己所在的企业没有为顾客需求绞尽脑汁?谁又敢说绞尽脑汁之后迎来的一定是企业前程的一片光明?没错,你想到的,你的对手一定也想到了。然而,在没有发现其他更实用的方法之前,你又不得不年复一年地沉陷于这个概念里挣扎。
因此,与其陷入这个迷宫去做无谓的探求,不如认准生存规律,放手一搏,特别是对于创新型企业。这就是为什么强生前CEO会认为“战略是赌徒的游戏”的原因。需要补充的是,企业如果真正把握住了生存的规律,赌博就不再是赌博,而是一个到达彼岸的游戏。
接下来我要告诉你的,就是经过高度提炼的企业的生存规律,它适用于任何行业的任何企业。它就是——改善顾客体验、提升顾客效率。
无论你的客户是企业、利益团体、政府、还是个人,所有的客户需求最终都是人的需求。所有人的需求都可以分解为两个层面——精神层面和物质层面。从精神层面,顾客追求的是体验,比如我希望从夫妻店获得的邻里乡情、从连锁店感受到的购物尊重以及购物安全等。物质层面,顾客追求的是效率,比如夫妻店便宜几毛钱一斤是提升了顾客的货币使用效率;又比如地铁提升的是市民的出行效率。
所有精神层面的体验,都是附加的(也就是不收费的,收费的仅是产品或主打服务);所有物质层面的效率,都可以用货币进行衡量(可以只求大概、不求精准),比如地铁能提升出行效率,但如果每公里收费10元,一样没有人去坐;又比如韦尔奇1970年代末开发的一种比普通灯泡寿命长10倍以上的叫做哈拉克的“绿色”灯泡,该灯泡的成本价就去掉了10.95美元,因此没有人会购买。实际上,货币本身就代表了效率。
产品创新是为了给顾客效率或顾客体验提供革命性的提升;管理创新则是通过提升企业自身效率,将效率提升后的成本降低附加在产品上,转化为顾客的经济效率,为顾客效率提供改良性的提升。当你确信你提供的体验和效率都在进步、或者优于对手的时候,那么你就有理由相信你的企业一定会生存得更好并取得更大的发展。
你也许注意到了,以上提到的只是效率,而忽略了效果。实际上,顾客效率的提升或体验的改善就是企业所追求的效果。
(待续)
1.效率是社会发展的基础
效率主导着社会的发展,承载着民族的尊严与兴亡。
农业文明阶段,中国借助四大发明为主的各类创新,将农业文明推向了极致,向世界输出效率,并藉此创造了2000多年的辉煌和骄傲。作为中原之国,子民的自豪感一直持续到康乾盛世。
蒸汽机的出现标志着第一次工业革命的开始,生产效率得到几何倍数的提高,社会得到飞速发展。西方国家得以从此赶超,并于1840年开始对进行了掠夺,中华民族开始了延续100多年的屈辱史,尊严被无情地践踏。作为第一次工业革命的发源地——大英帝国从此走向辉煌并主导世界,建立了自己的日不落帝国。
电力的广泛应用标志着第二次工业革命的发生,汽车、飞机、电报等交通及通信工具开始产生,生产力得到了迅猛的发展。第二次工业革命的发源地——美国接替英国成为了世界的主导,称霸全球至今。
这就是效率的神奇之处,谁向世界输出了效率,谁就将主导世界,就能获得世界的尊重和服从。这个民族,理应成为世界上最伟大的民族,无论你是黄种人、白种人还是黑种人。
随着计算机应用的普及、计算机与现代通信技术的结合,标志着信息文明阶段的来临。“信息高速公路”的建设使全球范围内的信息传递更加畅通和简单。幸好,国人及时把握住了发展的机遇,跟上了时代的脚步,通过30多年的改革开放,重拾了久违的尊严。
但是,中国当前在经济上取得的成就,并不是因为向世界输出了效率。我们输出的只是附加在规模优势和廉价的劳动力上的相对经济效益(注意,经济效益不是经济效率)。某领导说过:“中国人勤劳,这就是说服力,不担心发展”。没错,当前地球上的各个角落都能看到中国劳工挥汗如雨地出卖廉价的体力,我不知道这算是耻辱还是骄傲。实际上,我深信,中国人勤劳的性格远在奴隶社会就已经养成。
当其他国家在创造效率并且为世界输出效率时,他们就占据了价值链的制高点,他们有权决定让谁来制造这种效率。当我们的骄傲是5000年不变的廉价的勤劳时,他们为了经济效益会考虑让我们来完成最后的制造,前提是我们的勤劳必须廉价。我们这个以勤劳为自豪的民族,也必将处于企业层级的最低端;中国企业和中华民族,将成为廉价的代名词。
(待续)
2.效率是企业存亡的规律
企业高效率而存,因无效率而亡。任何一个企业,得以生存和发展的唯一因素是效率。作为企业家,企业略有小成时,我们不能急着为自己所谓的成就沾沾自喜。这时候更需要的是冷静,思考企业到底在哪里为谁提供了什么样的效率?回答并解决这个问题将帮助我们走得更远,否则,离倒闭不远了。这不是危言耸听,国内效率低下但有小成的企业不少,那是因为他们赶上了国内经济高速发展的契机(满地都是市场机会),并不代表他们自己具备了飞翔的实力。龙卷风来了,牛都可以在天上飞,等风过去,“牛”最终都要回到地面上来。
佛山有一家族企业,照明行业,销售额在短短7年内先由不到2亿剧增至将近20个亿,然后又下滑到不足5亿,大起大落。创业之初,老板为降成本,于偶然机会解决了行内的一个技术难题,使得某灯具不仅制造成本得到了极大的降低,而且聚光效果也得到了极大的改善,向顾客输出了经济效率的同时也改善了顾客的使用感受,带来经济和生活上的双重效率。同时,加上老板的江湖大哥气派,纠集了一帮够义气的经销商,信任成本(交易成本)因此得到降低,进一步提高了顾客的经济效率。因此销售额得以在短短3年内由1个多亿剧增至接近20亿。然而,随之而来的问题又将他们拖入了泥潭。
通过对该企业进行走访,发现几乎所有曾经总结过的企业管理问题都能在该企业找到,从多头指挥到专断独行,从兄弟不和到任人唯亲,从偷工减料到肆意浪费,……。实际上,走出问题的海洋,不难发现,造成该企业当前困局的就是它的“低效”。
首先是产品种类低效,销售人员抱怨公司的产品成千上万,但占公司95%的销售额的只是5%的产品,真正赚钱的产品就一两个。
其次是产品带给客户的低效。经销商抱怨公司产品质量差:“终端客户太多投诉需要我们去处理,我们竭尽所能还是避免不了退货,经销你们的产品吃力不讨好。更让人难以接受的是,你们的产品虽然质量差,价格却不低,给我们的空间非常小。卖其他企业的产品能赚更多的钱,我为什么还要卖你们的产品?”
再次是内部管理的低效,采购经理抱怨:“采购流程太复杂,就价格审核一项都要经过4个环节,我已经谈好的价格,老板的妹妹都要重谈一次,试图再压一次价,我选好的供应商也经常被他们换掉,拖延了时间不算,供应商对我们的印象也不好。很多供应商根本不在乎我们提供的订单,甚至要求我们款到发货。我个人感觉是没受尊重,既不受公司领导的尊重,也不受供应商的尊重,工作做得很窝火。”
……
若不及时做出调整,提升效率,相信当机会不再泛滥市场之际,就是这家企业宣布停产之时。
(待续)
3.关于简单的两则故事
故事一:
联合利华引进了一条香皂包装生产线,结果发现这条生产线有个缺陷:常常会有盒子里没装入香皂。总不能把空盒子卖给顾客啊,他们只得请了一个学自动化的博士后设计一个方案来分拣空的香皂盒。博士后拉起了一个十几人的科研攻关小组,综合采用了机械、微电子、自动化、X射线探测等技术,花了几十万,成功解决了问题。每当生产线上有空香皂盒通过,两旁的探测器会检测到,并且驱动一只机械手把空皂盒推走。
中国南方有个乡镇企业也买了同样的生产线,老板发现这个问题后大为发火,找了个小工来说:你他妈给老子把这个搞定,不然你给老子爬出去。小工很快想出了办法:他在生产线旁边放了台风扇猛吹,空皂盒自然会被吹走。
故事二:
古希腊有一则寓言——《刺猬与狐狸》,讲的是狐狸知道很多事情,但是刺猬知道一件大事。狐狸是一种狡猾的动物,能够设计无数复杂的策略偷偷向刺猬发动进攻。狐狸从早到晚在刺猬的巢穴四周徘徊,等待最佳袭击时间。狐狸行动迅速,皮毛光滑,脚步飞快,阴险狡猾,看上去准是赢家。而刺猬毫不起眼,遗传基因上就象豪猪和犰狳的杂交品种。它走起路来一摇一摆,整天到处走动,寻觅食物和照料它的家。
狐狸在小路的岔口不动声色地等待着。刺猬只做着自己的事情,一不留神瞎转到狐狸所在的小道上。"啊,我抓住你啦!"狐狸暗自想着。它向前扑去,跳过路面,如闪电般迅速。刺猬意识到了危险,抬起头,想着:"我们真是冤家路窄,又碰上了,它就不能吸取教训吗?"它立刻蜷缩成一个圆球,浑身尖刺,指向四面八方。狐狸正向它的猎物扑过去,看见了刺猬的防御工事,只好停止了进攻。撤回森林后,狐狸策划新一轮的进攻。刺猬和狐狸之间的这种战斗每天都以某种战斗每天都以某种形式发生,但是尽管狐狸比刺猬聪明,刺猬总是屡战屡胜。
杰克?韦尔奇认为:世界上有两种人,一种是把简单的事情搞复杂的人,一种是把复杂的事情搞简单的人。狐狸(博士后)和刺猬(小工),恰好代表了这两种人。狐狸型的人思想复杂,主意多,但未能专注,难有成就;刺猬型的人,把复杂的世界看得简单,能全神贯注,能集中所有力量,最后创出成就。所以,杰克?韦尔奇说:“管得简单就是管理得好。”
以上的简单,就是一种升华了的效率,是我们追求的一种境界。
(待续)
坚持本业
提到坚持本业,大家自然就联想到了多元化。事实上,坚持本业与是否多元化毫无关系。也就是说,多元化的企业,不一定就没有坚持本业;单一业务的企业,也不一定就坚持了本业。多元化失败的案例固然很多,但单一业务失败的案例一样为数不少。不管怎样,我们还是先来看两个案例。
案例一:太阳神的多角化
1987年底,太阳神的前身“黄江保健品厂”在广东东莞黄江镇挂牌,随后,黄江厂参加了由国家体委举办的全国第一次保健品评比活动,而“万事达生物健”一举获得了“中国运动营养金奖”,并得到了媒体的广泛报道。
1988年初,生物健技术的持有人怀汉新辞去公职,投入“生物健”,将黄江厂的厂名、商品名和商标统一更改为“太阳神”(APOLLO),当年实现销售收入750万元人民币。太阳神企业战略一直是“以纵向发展为主,以横向发展为辅”,即保健品发展为主,多元化发展为辅。
1990年,销售额跃升至2.4亿元,同年,怀汉新重金聘用一批青年才俊换下了一同创业的9位高层元老,并导入当时颇为先进的CI战略(企业形象识别系统)。
1993年,太阳神的营业额高达13亿元,市场份额最高时达63%。此时,怀汉新开始了多角化战略发展之路,接连上马了包括房地产、石油、边贸、酒店业、化妆品、电脑等在内的20多个项目,在全国各地进行大规模的收购和投资活动。短短两年间,太阳神转移到这些项目中的资金高达3.4亿元,但不幸的是,这些项目没有一个成为新的“太阳神”,3.4元全部血本无归。
1995年底,太阳神在香港上市后,股价直跌,1997年亏损1.59亿元,股价一度跌至港币9分左右。此时,怀汉新主动从总裁位置上引退,请来哈佛MBA工商管理硕士王哲担任企业总裁,但不了解中国保健品行业的王哲并没有能挽救太阳神,并导致企业人才外流、市场销售继续下滑。
案例二:春兰集团的多角化
春兰(集团)公司是集制造、科研、投资、贸易于一体的多元化、高科技、国际化的大型现代公司,是中国最大的50家企业集团之一。下辖42个独立子公司,其中制造公司18家,并设有春兰研究院、春兰学院、博士后工作站和国家级技术开发中心。
春兰现有电器、自动车、新能源三大支柱产业,主导产品包括空调器、洗衣机、除湿机、中重型卡车、摩托车、电动自行车、高能动力镍氢电池、摩托车发动机、空调压缩机等。
在由传统工业向新型工业转变的过程中,春兰通过深入推进“创新型矩阵管理”, 建立信息、科研、营业、资金、采购和物流六大平台,企业综合实力得到了很大提高,科技水平不断攀升。其中“混合动力客车用镍氢电池组及其管理模块”入选国家“863 计划”;20—200Ah高能动力镍氢电池通过国家鉴定,现已全面产业化;燃料电池研究也已取得阶段性突破。
1986年是春兰发展史上的过渡时期,春兰在这一年进行了第一次较大规模的技术改造,这为今后春兰独领中国空调市场风骚打下坚实的基础,企业由此走上振兴之路。
之后的四年是春兰发展史上的振兴期,春兰形成空调批量生产能力,成为中国空调业的“龙头”。接下来春兰进入了它的快速成长期,春兰“围绕空调产品,进行市场扩张”,最终形成空调规模生产能力,1994年,春兰成为中国最大空调生产基地、世界空调七强之一。
1995年,春兰推出第一个五年计划“100工程”,确定“立足空调产业,进行产业扩张,形成多元经营框架”。1996年初步涉足家电、自动车、电子、海外产业。今日春兰(1997年至今)经过新的一轮管理体制创新,已全面建立起“春兰创新型矩阵管理”体系,其核心思想是“统一规划,横向立法,纵向运行,资源共享,合成作战”,依此建立起来的管理矩阵,减少了管理层次,消除了信息阻隔,在加强统一规划和法规管理的基础上提高了运行部门的积极和创造性,加快了对市场的响应速度,较好地解决了大型企业管理的统分矛盾。
我们可以将多元化企业的失败归结为没有坚持核心业务,但我们将把多元化成功的原因归结到哪里呢?同样,我们又将把单一业务失败的原因归结给谁?
实际上,在市场成熟的条件下,无论是多元业务企业,还是单一业务的企业,它们的成功都缘于坚持了本业,它们的失败也都缘于没有坚持本业。只不过,这里的“本业”不是大家通常所理解的那个“本业”。
(待续)
补充:“坚持本业”应该为“第二节 坚持本业”
1.什么是本业
大多数人都认为坚持本业就是企业要坚持自己的核心业务,不能贸然进行无谓的多元化。就像管理大师汤姆?彼得斯,他认为“坚持本业”是卓越企业的八大特质之一,认为多元化经营会稀释价值观,并提到拉梅尔特的相关研究结论——企业扩充后,越坚守核心技能,绩效越喜人,企业进行一些多元化经营的同时,仍坚守本业,往往会有比较好的表现。为了进一步说明坚持本业的重要性,他列举了一系列的案例,并指出:“一个一个的案例显示,企业要从事不熟悉的业务有多么困难。”汤姆?彼得斯的结论从此给世界多数企业套上了枷锁,不敢越雷池一步。从实际情况看,大师的话是对的,尚若连现有的业务都做不好,企业实在不应该兼顾其他行业。
然而很可惜,这位大师还是没有抓住问题的根本。按照他的说法进行推理,如今的诺基亚根本就不该沦陷。另外让我感到困惑的是,为什么当时以造纸为主,后来逐步向胶鞋、轮胎、电缆等领域转型,最后发展成为一家手机制造商的诺基亚,一直以来都因为没有坚持本业而不断发展,最终却因为坚持了本业而一败涂地。
那么,坚持本业是不是追求卓越的关键?答案只有一个字:是!但“此本业”不是“彼本业”。本业不应该被已有行业或产品所约束,它不仅仅是企业现处行业内的已有核心业务和技术。实际上,任何企业的本业都一样——那就是创造更高的顾客效率,促进社会进步,而不是产品本身,产品本身只是企业向外输送效率的载体。无论你以前是做什么的,以后又想要做什么,只要你的产品能够为顾客提供更高的效率和更好的体验,你都坚持了本业。
我们要有这样一种境界:一切产品皆为虚幻,产品只是臭皮囊,效率才是去除皮囊后永世不变的精华,效率才是企业和其他一切团体的终极产品。不好意思,我佛经念得不专业。通俗一点解释:做企业就像打篮球投篮,如果你眼里只有球,多半投不进,如果你眼里只有篮框,那十有八九能进。
(待续)
作为企业,为了给社会提供更高的效率,你会选择什么样的行业和产品?答案不言而喻,那就是现在所处的行业以及现有的核心业务,因为那是我们最拿手的,做那个我们更加能为社会创造效率。
当一个企业的核心能力不是相关业务,而是人的时候,那么天空才是这个企业的极限。狭义的坚持本业对它就不再适用,无论它从事哪个行业做什么业务,结果都能够为社会提供更高的效率。
理解了以上几点,商业界的一些怪现象就不再奇怪了:
热衷于整合的人们并不确定自己要整合的到底是什么,他们恨不得一网打尽天下所有资源。比如说政府资源啊、民间资本呀、银行借贷呀、人才资源啊等等。然而,问题的关键是别人为什么要将自己的资源让你来整合。好的,就算你整合出了一个庞大的资源库,下一步你准备用来干什么?赚钱?如果企业主是以这种思维进行思考,那么我可以负责任地告诉你,你企业的时间不长了。整合的精髓同样在于效率,整合不是简单相加,当整合进来的东西阻碍了效率时,整合就是负整合。关于整合,我比较崇尚马云,他整合了各方的信息和业务,为各类商业活动提供了一个更为简单、快捷而可靠的平台,为流通创造了极大的效率,促进了商业社会的发展。马云整合取得巨大成功的原因就是坚持了本业。
企业多元化失败居多的原因是,通常企业进行多元化扩张并不是为了有效整合资源,为企业自身及社会创造效率,而是简单地、充满了贪婪和欲望地只为了赚钱。也就是说,它们没有坚持本业。
? 国内的房地产公司通常也做酒店、做建筑、做物业管理甚至做饮食,而成功者居多。本质上它们也是为了赚钱,但凑巧的是,它们在做这一系列操作的时候,省去了很多交易成本和代理成本,共享了很多资源,相对于同类的单一业务企业来说,创造了更高的社会效率。也就是说,他们在不经意间很好地坚持了本业。
?热衷于资本运作的人们也许会困惑自己到底是社会的蛀虫还是贡献者。实际上,无论他们的出发点是什么,当他们的运作有利于资本流通,为资本的有效利用创造了效率的时候,他们就是贡献者。当他们的运作仅仅是在资本市场套利,而对资本的有效配置没有起到实质性帮助的时候,他们就是蛀虫。你属于哪类?请对号入座。但特别要提到的是那些违规操作,那是对社会效率的赤裸裸的阻碍和盘剥。
案例三:雅戈尔陷身股权投资泥潭
曾几何时, 雅戈尔集团的金融投资规模在上海凯石的管理下迅速膨胀,投资收益也十分可观。但金融本身是一个高风险的行业,去年以来A股多数股票股价大跌,致使雅戈尔不得不调整以往多元化的发展战略,减少金融投资,回归服装主业。
? 金融投资曾是最大利润来源
2009-2011年,雅戈尔金融投资业务分别实现净利润约16.25亿元、12.45亿元和4.87亿元,对公司每年净利润的贡献都超过三成以上。
在过去几年,中国资本市场扭曲的“炒新法则”一直十分奏效:但凡新股IPO,或定向增发,只要能中签,投资者躺着就能赚钱。但到了2011年,随着宏观经济下行,A股市场连续下跌,多数股票价格腰斩,很多定增股票都严重破发。
? 定向增发遭遇八连套
雅戈尔去年参与了13家上市公司的定向增发,累计投资金额为27.25亿元,定向增发遭八连套。在惨烈的市场环境下,雅戈尔持有的上述13家公司的账面价值缩水超过16亿元。或许是雅戈尔不满意去年的业绩,今年以来,雅戈尔并未现身于任何一家上市公司定向增发认购名单里。
?凯石投资“分手”传闻
今年中期财报发布前夕,雅戈尔关于与投资顾问凯石投资“分手”的传闻出现。有媒体报道称,由于市场形势惨淡、投资失利,加上不断地划分利益条线,雅戈尔与凯石投资已经“闹翻”。但此后两家公司对传闻均予以淡化,不过也侧面证实了凯石投资将进行股权结构调整的事实。
三驾马车散架
对于这样的经营情况公司董事长李如成提出的解决方法是:“严格控制房产投入,适时调整投资规模,集中资源向品牌服装投入。”做服装起家的雅戈尔,近年来业绩虽然三分天下,但在调控政策下地产不再景气、A股低迷、金融资产价值面临波动风险的情况下,不得不收缩业务,回归服装主业,这能否调整成功还需市场的检验。
2.大爱不是公益和慈善
2011年12月17日,主题为“责任赢得诚信,责任引领未来”的中国?企业社会责任峰会在北京举行。会上,清华大学公共管理学院创新与社会责任研究中心主任邓国胜教授在谈到“做公益慈善会不会影响企业发展”时表示:企业做公益慈善不仅仅是输血,而且是造血,根本的解决了社会问题。
我完全认同邓教授的话——企业做公益慈善是造血,根本的解决了社会问题。公益慈善有两种:一种是小慈小善,一种是大爱。
大爱不是我们通常所理解的那种慈善和公益,而是坚持本业。一个以创造效率、改善人们的生活、促进社会进步为己任的企业,在坚持本业的同时就从根本上帮助了他人。受众面更广,而且更能持续。因此,企业应该做好自己的本业,把提升社会效率视为自己永恒不变的事业,那才是企业最大的慈善和公益,那样的钱才赚得问心无愧,赚得越多,人们越支持。比如电力行业克服艰难,送电下乡;比如袁隆平对水稻的研究;又比如现代交通工具的发明和创新。
小慈小善就是企业出钱或出力,让相关方来策划解决具体的、时限性的社会问题,能不能根本解决,也不是企业说了算;或者企业自己虚张声势,为社区、周边或者更大范围做一些道义上的宣传、声援或具体的利民工作。企业的小慈小善不可持续,且容易发生变味,比如攀比、哗众取宠等噱头。
通常,一个具备大爱的企业,都会在社会需要的时候贡献力所能及的小爱。而每一个将注意力集中在小慈小善的企业,都难以掩盖其背后的,着意提高企业形象的,功利主义的宣传动机。
(待续)
?????
第三节 让理念更具实效
伟大公司的起点在于认清楚企业生存的规律,坚持本业,建立目的,制定具体目标并带领组织及全体员工为实现自己的目的而统一、协调行动。因此,包含了企业目的和企业行为原则的“理念”,就显得非常重要。企业理念大致可分为三种:愿景、使命以及价值观。
远景、使命、价值观等概念早已成了企业管理流行词。成功或不成功的企业都对其进行了制定,有名或无名的学者也都对成功企业的理念进行了罗列。然而,人们发现无论多么努力,至今仍旧弄不明白愿景、使命以及价值观到底是怎么回事。
1.为什么需要愿景
国防大学教授刘明福在2010年出版了一本让美国前国务卿基辛格博士高度关注的书,就叫《中国梦》,他认为中国在和强国的竞争中,中国必胜。同时指出:“如果我们不解决好中国信仰的问题,那么你就很难在竞争中得到金牌。因为信仰是国家的核心竞争力,是国家的灵魂。”没有梦想的民族是可悲的,对美好梦想没有坚定不移、矢志不渝追求的民族同样没有前途。具备大智慧的中国新一届领导人同样意识到了这一点,适时提出了“中国梦”这个概念。
对于企业,以上的话同样适用。我们先来关注以下这样一些事实:
? 每一个管理者都有一个梦,那就是:员工无比忠于我,想我所想,做我所做,愿意听我的话,愿意支持我的一切决定,义无反顾地奉献自己的青春乃至一生;
? 每一个股东都有一个梦,那就是:企业能快速成长、无比赚钱、永远赚钱、投资回报永远高于期望;
? 每一个员工都有一个梦,那就是:薪酬得到保障并持续晋升、职业生涯得到保障并不断发展、生活质量和社会地位得到不断提升等等。
所有这些梦想的实现,都需要借助愿景的魔力。
梦想和信仰至关重要,为了信仰,人们甚至不惜献出自己的生命!人们“忠”于的,永远都是自己的追求和信仰。信仰团队则忠于团队(国家或民族也属团队范畴)、信仰英雄则忠于英雄、信仰事业则忠于事业、信仰宗教则忠于宗教……。朝鲜战争中,美国人不明白为什么自己装备精良的机械化部队怎么会输给装备原始交通基本靠走的志愿军,因为他们没有弄明白中国军队是多么忠于自己的国家和共产主义信仰。
所有的信仰背后都有一个远景的描绘,所有的远景描绘都有“利益”的影子。共产主义愿景描绘的是一个居者有其屋、耕者有其田、公平公正、各取所需的理想世界。而宗教愿景描绘的通常都是天堂居民高贵而奢侈、和平且静逸的生活状况,而这种生活恰好是教众们最向往却又难以在凡尘实现的。为了天堂的门票,每个虔诚的教徒都愿意不懈追求,甚至献出生命。就连李自成的农民起义军,都设定了一个以利益为基础的愿景:“迎闯王,不纳粮”。人们因为愿景而信仰,因为信仰而忠心,因为忠心而奉献。愿景赋予了宗教更加强大的生命力和感染力,同样,愿景也能赋予企业更加强大的活力和竞争力。这是就是愿景的力量。
旅美华人高德认为:“人们都有各自的想法和追求。更为关键的是,人不会真正地被控制。如果你看到了有人被你的制度和恩惠控制,他要么是无可奈何地屈服,要么只是基于综合利益权衡的角色扮演。只有他内心的对于梦想的追求——尽管许多人将自己的梦想深藏于心底,但它永远存在,才是不会改变的。你只有控制了他心底的梦想,才能成为他精神上的‘主人’。”
每一个向往优秀、追求卓越的企业,都应该描绘自己的愿景,并藉此凝聚和激励正在或将要为企业做出贡献的兄弟姐妹。而每一位有追求、向往美好生活的企业员工也都有责任监督和帮助企业描绘出自己的愿景,因为,那不是企业的虚功,而是与自己息息相关的实事。
管理大师柯林斯通过研究发现,最持久,最成功的公司的基本特质是他们描绘了愿景,保存了核心理念,同时刺激进步,积极改变除了核心理念以外的任何东西,持续不懈地更新和追求自己的目标。
(待续)
2.如何制定合理的企业梦想(愿景)
一次公开课上,一家金融集团的副总裁提问:“在你看来,国内哪一家企业的愿景制定得最好?”这可把我问住了,“我无法判断,因为没有最好的,只有最合适的。柯林斯认为分析一个愿景是否合理是没有意义的,愿景的任务是创造未来,而不是预测未来。只要它能真正发挥作用,凝聚和激励员工,帮助企业创造美好未来,那么它就是优秀的”我接着说:“但我可以告诉你,我所见过的所有企业,它们制定的愿景没有一个能真正发挥作用。这好像有点说过头了,但实际情况就是这样,你得接受。”副总裁很困惑:“为什么这么说?”我答道:“因为所有我见过的企业愿景,都仅仅是那一句话——简短地描述了企业一段时间内想要实现的目标,比如:要成为某某行业的领头羊、要做某某界的谁谁谁……。我管这类愿景叫‘一句话愿景’。一句话愿景没有进行描绘,没有涉及员工的梦想,更不用说建立信仰。这样的企业在实现目标的过程中就只能依靠行政压力和小恩小惠,而不是员工的内在动力。因此,一句话愿景毫无实用,时间久了甚至连老板们自己都不再关心它的存在。”
柯林斯提到:“未来前景(通常意义下的愿景)包括两点:一个10到30年的胆大包天的目标,和对公司完成胆大包天目标会是怎样的生动描述。我们用‘未来前景’来表示,因为这个词本身包含着一个悖论。一方面,它包含一种实质感,它是生动而真实的,可以看到、摸到,还可以感觉到。另一方面,它描述的是还没有实现的一个时期,是一个梦想、希望或渴望。”
关于如何制定胆大包天的目标以及如何对目标进行描述,管理大师柯林斯的总结全面而深入。
胆大包天的目标。“尽管公司在不同的操作层次可以同时有许多胆大包天的目标,愿景要求有一种胆大包天目标的额特殊形式,一个适用于全公司的愿景层次的目标要用10到30年的时间才能实现。”柯林斯认为:愿景层次的目标要考虑公司现在的能力、当前环境趋势和动力、状况以外的因素。它不应该是一个必胜的赌博,而应该只有大概50%到70%的成功可能性(编者注:其实就是要跳一跳才能摸着),但公司必须相信“我们无论如何都能做到”。要达到这样的目标,需要付出惊人的努力。如何树立这样的目标?柯林斯与他的同事建议从四个角度考虑:自身的发展目标、打败常见对手、追赶典型模范和内部转型。他们总结到:
从发展目标入手的胆大包天目标可以是定量的,也可以是定性的。例如:
?2000年之前成为拥有1250亿美元资产的公司。(沃尔玛,1990年)
?成为历史上最强大、最持久、最具影响力的金融机构。(花旗银行,1915年)
?成为商用飞机业的龙头,把全世界带入喷气式时代。(波音,1950年)
从常见竞争对手入手胆大包天目标,包括集中打败一个常见的对手,一种大卫打败巨人的目标。例如
?打败雷诺成为世界第一的烟草公司。(菲利普?莫里斯,50年代)
?打败阿迪达斯。(耐克,60年代)
从典型模范入手的胆大包天目标对后起直追的公司尤为奏效。例如:
?要在20年内和今天的惠普一样有名。(Watkins-Johnson,1996年)
?成为西部的哈佛。(斯坦福大学,40年代)
从内部转型入手的胆大包天目标在需要内部转型的老公司或大公司十分有效。例如:
?在我们服务的每个市场都要数一数二,改革这家公司,要让它拥有大公司的实力和小公司的节俭、灵活。(通用电气,80年代)
?把这家公司从国防承包商转型为世界上最优秀的多样化的高科技公司。(罗克韦尔,1995)
?把这个部门从不为人知的内部产品供应者,转型为公司里最受尊敬、最令人振奋,和最多人追随的部门(一个电脑产品公司的零件供应部门,1989年)
生动的描述。柯林斯认为:生动的描述是未来前景的第二个组成部分,是对公司达到胆大包天的目标之后,对公司振奋人心,动人而具体的描述。需要注意的是,我们对未来前景进行描述时,不能将其和核心使命混为一谈。柯林斯指出:使命是公司存在的根本原因,就像地平线上恒久不变的明星,永远达不到,却指明了方向并永远激励着人们。而胆大包天的目标则是具体的,就像要爬某座具体的山,有具体的时间限制,并且是可以达到的。他认为:激情、情感和信念是生动描述的重要部分,正是这些激情和情感吸引并激发了其他人。他论述到:上面例子中的那个零件供应部门的部门经理生动地描述他那胆大包天的目标:“我们会受到同僚们的尊重和崇拜……成品部门会积极地向我们学习,他们依靠我们的技术贡献,将创造出色的产品,并在市场上获得成功……我们会为我们骄傲……公司里最优秀、最上进的人将会想方设法到我们部门工作……应该将会主动地回应他们喜欢做自己在做的工作……他们会以跑代步……他们努力工作因为他们想这样做……员工和顾客都会感觉到我们部门对他们的生活有积极的贡献。”
柯林斯还谈到:我们发现经理们常常很难想出胆大包天的目标,他们想“分析”他们通向未来的路。然而,我们发现,一些经理人从对未来的生动描述开始,返回来描述他们胆大包天的目标,这种做法更加成功。这种方法一开始就问:“20年后我们坐在这里,我们想看到什么?这家公司会是什么样子的?这对于员工来说会是什么样的?公司会发达到什么程度?如果有人为一家著名的商业杂志写一篇关于这家公司未来20年的文章,他会怎么写?”
(待续)
3.使命的重要性
所谓使命,是指对于关联者来说,企业应该担负的责任。关联者包括顾客、员工、股东、民族、国家以及人类或社会等。企业存在首先要考虑的是对顾客的责任(也就是为顾客的效率或体验提供什么样的提升和改善),这是企业存在的根本原因,顾客是企业最直接的取款机,没有顾客就没有钱,很现实。其次是员工,我们知道,企业行为决定企业成败,而企业行为则由员工的群体行为和个体行为构成,员工的创造行为和生产行为背离了顾客,企业就失去了它的钱袋,同样很现实。有了前面两个基础,我们才可能赚钱,赚多多的钱,才是真正的对股东负责,股东没有利益,用脚投票,企业经营必然难以为继。高瞻远瞩公司通常会将注意力集中在对民族、国家或社会担负责任上。不能以提升社会效率为己任,甚至阻碍社会发展的企业,其所谓的成功必然是短暂的。没有企业能靠经营关系,或者侵犯他人、环境或社会的利益而存活百年。反过来,也没见过能为社会发展带来积极贡献的企业停业倒闭。
也许有人认为,很多企业不关注员工也能成功。首先是,这些企业未必真的成功了;其次是,这些企业实际上是关注了员工,他们也给员工提供薪水和福利,只不过他们的管理方式是强控制、压迫式甚至是压榨式的管理,他们对员工负有的责任感(实际上是施舍感)仅停留在员工的基本需求层面。这不是做“百年老店”的思维,他们拥有的将只是员工的双手,而不是全部;再次是在小企业,老板一个人的行为,通常决定整个企业的成败,而老板却不将自己的行为视为员工行为,实际上,只要他是在做企业的经营管理工作,他的角色就是企业员工。企业对他担负的责任是巨大的,如果一定要对这种企业的使命进行描述,那么在对员工的责任方面,应该就是:充分考虑那个人的感受,赋予那个人特权,让那个人生活得更加体面,不做任何违背那个人意志的事情,只要他现在高兴,别管企业以后会怎样。为什么说“那个人”而不说“老板”,因为他既是企业的最大股东又是企业的员工,太纠结。
4.如何制定使命?
顾客方面。需明确的内容是:在哪里为谁提供什么样的效率提升?其中“哪里”是对市场范围的描述;“谁”是对顾客的描述;“什么样的效率提升”则是对产品价值的描述。
员工方面。需明确的内容是:为员工提供什么样的价值或效率,具体内容从马斯洛需求层次理论入手进行描述。
股东方面。啥都别说,就说钱,如何实现股东的投资回报。
有抱负的企业,在专注于现在和将来都赚钱的时候,都会抬起头来看看,自己是不是在持续创造“效率”。 只有当企业真正把为人类、为社会持续创造和提供“效率”当成自己的责任和奋斗目标时,才能体现企业的“大爱”,企业才能永远不被社会所抛弃。为特定族群做公益的行为应该提倡,但那是“小爱”,难以持续,也没有企业持续存在的说服力。几乎所有的高瞻远瞩公司都制定了类似的为人类、为社会或者是为民族、为国家做什么样的贡献,担负什么样的责任的使命。如惠普公司是这样描述他们的使命的:“为了人类进步、人类福祉做出技术贡献。”正如柯林斯所认为:高瞻远瞩公司会持续不断地追求其使命,就像追逐地平线或者指引方向的星星一样,永远不会完全达成使命。惠普公司绝对不可能到某一天可以说:“已经没有我们可以贡献的地方了。”
柯林斯在他的著作中提出的核心使命的概念,指的就是企业在社会方面所承担的责任。他认为:“一个有效的使命反映了人们对公司事业的重视程度——决定了他们的动机,而不仅仅是对产品和目标顾客的描述。它们抓住了公司的灵魂,使命表述的是公司在利益之外存在的深层原因。(表:核心使命示例)”实际上,只需要将顾客的范畴扩大到人类(或民族、国家等),将对产品的描述抽象为对价值的描述,顾客方面的使命就转化成了社会方面的使命,也就成了企业的核心使命。
表:核心使命的示例
3M:用创新的方法解决未解决的额问题
卡吉尔:改善全世界的生活水平
联邦国民抵押贷款协会:通过不断促进房屋所有权加强社会构架
惠普:为了人类进步、人类福祉做出技术贡献
以色列:为犹太人在地球上寻找一片安全的栖居地
玫琳凯:为女性提供无限机会
麦肯锡:帮助领导公司和政府变得更加成功
默克:保护并改善人类生活
索尼:感受为公众利益推进、应用技术的快乐
沃尔玛:让普通人有机会买到富人才买得起的东西
迪士尼:让人们快乐
我们尽可以去提炼我们的使命,但所提炼出来的内容一定要是自己深信的,并准备持续不懈去追求的。企业无需将自己的使命描述得如何高尚。因为使命不是吹牛皮,也不是搞宣传,崇高的使命已经脱离了简单的商业范畴,需要所有员工用实实在在的行为去追寻,去投身于它所描述的责任。因此需要企业实事求是地反应自己愿意担负的责任。不要担心这会影响企业未来的卓越。因为,并非所有高瞻远瞩公司创业之初都制定了崇高的使命,他们经常是在成为大公司之前写下这些并以这些为指引的。还因为,企业能否卓越不是看你写下了什么,而是看你实实在在的行为。因此,哪怕你所追求的仅仅是赚钱,那也把它写出来,这不丢脸,这是企业对股东应该担负的责任。最重要的是,企业能因此认定自己的方向而坚持不懈、心无旁骛地去追求它。
写到这里,或许你开始怀疑:在这之前我们不是一直在强调坚持本业,为顾客创造更高的效率么,怎么你现在又说可以将赚钱作为企业的使命呢?没错,每一个企业都应该坚持本业,否则难以持续生存,更加难以卓越。然而实际情况是,到底有多少企业能够真正地意识到这一点?它们甚至连一个像样的目标都没有,而去提一些空洞而崇高的口号,以致在实际的经营管理过程中缺乏一盏基本的指路明灯,造成了经营管理过程中的反反复复,又想当婊子又想立牌坊,直接导致企业管理的混乱,这样的企业反而死得更快。与其这样,不如回归到“只为了赚钱”的现实,统一行为以求生存的更久更轻松。或许在回归现实之后反而更能顿悟到做企业的价值,真正了解到自己的本业,并在后续提炼出帮助企业通往卓越的崇高核心使命。
(待续)
5.什么是核心价值观
对一部分人来说,这个概念给他们带来了新的麻烦,它同样能引起人们无限的遐想,我们想到了企业伦理道德,想到了崇高的精神和信仰。我们想到了企业作风、企业行为规范等具体的价值行为。但是,核心价值观究竟是什么呢?
柯林斯说:核心价值观是公司的精神和持久的原则——是一套不需要外部调整的永恒的指导原则。迷糊了么?重新再来!
核心价值观是对公司产品或服务的详细描述,解释它们将为顾客提供什么样的具体效率(即价值),并藉此设定的自身行为准则,明确公司在提供这些价值时必须坚持的底线,哪怕为这些底线付出代价。也就是说,核心价值观就是铁律,是企业为了创造效率而形成的不容违背的自身行为准则。比如麦肯锡的核心价值观之一:“up or out”。他们认为,要为客户提供最大的价值,咨询顾问就必须优秀,平庸的顾问无法赢得客户的信赖,也为同事所蔑视。因此,要么晋升,要么出局,没有商量余地,为此他们特地制定了一套定级规则和评价方法以支撑铁律。概括全面了么?不行的话再来!
核心价值观是这样一个东西,你坚持了,你就拥有区别于竞争对手的竞争力。有时候这些东西会在初期让企业付出代价,但如果你认定它能创造效率并持续坚持,它就一定能让你在竞争中最终胜出。换句话说,核心价值观是核心竞争力之母。比如海尔改革初期对质量的追求,张瑞敏认定质量是海尔必须坚持的铁律,为此他不惜砸掉那些有瑕疵的冰箱,力排众议,不计损失,形成了以质量为主的核心价值观——有缺陷的产品就是废品。最终,他们在那个假冒伪劣横行的年代脱颖而出。
6.如何提炼核心价值观
我们已经知道,企业的生存规律和本业就是提升顾客效率或提升顾客体验。无论企业的产品是什么,如果企业不能清晰描述出它将在哪些方面做哪些事情来实现那些提升,那么这个企业所谓的核心价值观就不能算真正的核心价值观。
核心价值观的提炼,其内容主要来源于六个方面:技术、质量、成本、服务、响应、附加价值。企业根据自身情况,明确自己应该在以上哪几个方面为顾客提供更高的具体效率或体验。并针对这些效率的提升,提出符合企业自身特征的,全体员工必须遵循的行为总纲,也就是明确自己必须做哪些事情来实现这些效率和体验的提升。剩下的,就是你自己发挥的空间。
你尽可发挥你的想象,去将你所选的要素以及因此认定必须去坚持的原则,描述得更加坚决、更加生动或者更加感动和鼓舞员工。如迪士尼公司选择了服务,他们认为迪士尼公司应该使大家快乐、为儿童带来欢乐、制造欢笑和令人感动。他们认为迪士尼乐园是为孩子们散播“迪士尼魔术”、为孩子们提供“魔幻之旅”的机构。为此他们这样描述自己的核心价值观:不容有犬儒主意式的嘲笑态度;狂热地注意一贯性与细节;以创造力、梦想与想象力不断追求进步;狂热地控制与保存迪士尼的“魔力”形象。同时,迪士尼公司还针对每一个具体的价值观制定了配套的激励机制、培训机制和不容丝毫逾越的行为规范,来确保每一个员工的每一个服务细节都符合他们的要求。
核心价值观的提炼,其方法包括“破”与“立”两种。所谓“破”。也就是企业面对过去,对历史进行反省,诊断以前的不利于核心竞争力形成的关键因素,力求找到病灶,对症下药,破除旧制,建立新规。比如,韦尔奇上任之前,就对公司的官僚体制深恶痛绝,认为它造成了公司的“阳奉阴违”,并严重影响了公司的响应、沟通和灵活性,不利于公司的竞争和发展。因此于上任之初第一件事就是破除官僚,这就是破,破的对立面是立,官僚的破除,自然就建立了一种精兵简政、扁平化管理的新规。所谓“立”。也就是企业面向未来,对未来进行分析,找出企业为了形成自己的核心竞争力,还应该树立哪些核心观念。比如某连锁销售企业选择了服务,认为提供执着而有特色的顾客服务应该是企业的核心竞争力,为此提出了“服务顾客重于一切”的新的理念,并对服务内容、响应速度、服务态度等因素进行了清晰的定义。同时制定了相应的员工行为准则和配套机制来确保这个新价值观的有效执行。立的对立面是破,立了一个价值观,其对立面的行为和作风就必然被禁止。因此,破与立无法绝对分开,破中有立、立中有破,区别仅在于以破为主还是以立为主。
(待续)
第二章 企业平庸的两个原因
曾经号称“中国第二大网络就是三株网”的三株集团,在一个常德事件,一篇“八瓶三株口服液喝死一条老汉”的报道下轰然倒地。一个拥有15万员工的庞然大物竟然如此脆弱,经历不了一点风雨,不得不令人反思。1997年,三株口服液总裁吴炳新在年终大会上,总结了三株的“十五大失误”:
1)市场管理体制出现了严重的不适应,集权与分权的关系没有处理好;
2)经营体制未能完全理顺;
3)大企业的“恐龙症”严重,机构臃肿,部门林立,程序复杂,官僚主义严重,信息流通不畅,反应迟钝;
4)市场管理的宏观分析、计划、控制职能未能有效发挥,对市场形势估计过分乐观;
5)市场营销策略、营销战术与市场消费需求出现了严重的不适应;
6)分配制度不合理,激励制度不健全;
7)决策的民主化、科学化没有得到进一步加强;
8)部分干部的骄傲自满和少数干部的腐化堕落,导致了我们许多工作没做到位;
9)浪费问题严重,有的子公司70%的广告费被浪费,有的子公司一年电话费39万元,招待费50万元;
10)山头主义盛行,自由主义严重;
11)纪律不严明,对干部违纪的处罚较少;
12)后继产品不足,新产品未能及时上市;
13)财务管理出现严重失控;
14)组织人事工作与公司的发展严重不适应;
15)法纪制约的监督力度不够。
那几年,各类评论仁者见仁,智者见智。有认为是缺少危机管理意识的;有认为是细节管理没有做好的;也有人认为是企业精神出现了问题……。猛一看,大家说得都有道理,作为马后炮,不命中目标那还能混么?总体上,这些评论还是有作用的,事后总结,提供宝贵的经验给后来者参考,司马光不是也写了《资治通鉴》么?
然而读史和读这些评论的区别还是有的。通过读浩瀚的历史文献,我们都能读出这样一句话:“得民心者的天下”。毛主席抓住这个总纲,宣扬共产主义精神,发动群众,最终为穷人打下了天下。但是读这些案例和评论却让我们读得一头雾水,谁是对的,谁又是错的。若说细节,其本质没错,但问题是不同的企业死于不同的细节,细节太多,防不胜防;若说企业道德,我听说高血压患者吃阿胶也吃死了人,为何至今都没有人怀疑阿胶的功效和道德。
无论你从哪个角度进行分析,这些倒掉的企业都违背了那个角度的管理原则。因此我们有必要抬起头来看看企业成败的总纲——得效率者得天下!提醒一下,效率可以是通过产品直接为顾客带来的使用效率或体验,也可以是通过提升自身效率再将其转化而成的顾客和社会的经济效率。
有了这个总纲,再来分析一下三株的“十五大失误”我们就会发现,每一个失误的背后都写着另一句话——顾客效率低下。因此,不是三株的危机管理系统太脆弱,实际上毁灭三株的火药桶早已经埋下了,常德事件只是导火索。
(待续)
3.关于简单的两则故事
故事一:
联合利华引进了一条香皂包装生产线,结果发现这条生产线有个缺陷:常常会有盒子里没装入香皂。总不能把空盒子卖给顾客啊,他们只得请了一个学自动化的博士后设计一个方案来分拣空的香皂盒。博士后拉起了一个十几人的科研攻关小组,综合采用了机械、微电子、自动化、X射线探测等技术,花了几十万,成功解决了问题。每当生产线上有空香皂盒通过,两旁的探测器会检测到,并......
-----------------------------
@山七二十一 35楼 2013-10-12 21:38:27
对这两个故事有些不同的看法。
简单的解决方法对当下固然很好,但有不求进取之嫌疑,缺乏深度发展的可能。
1 博士后的解决方法虽然复杂但内涵丰富,有多方向发展之可能,而小工的方法虽然简单,然一旦情况发生变化(比如万一面对的对象不是轻纸盒而是重盒)就无法处理。
2 狐狸如果足够聪明而刺猬永远只有一招的话,狐狸必然是最后的赢家
-----------------------------
您说的没错,其实企业的本业就是持续创造简单,如果不用发展的眼光看问题,企业的生产管理水平就会停滞。这里引用这两个小故事是为了说明简单的道理,这种简单是针对此情此景的,当情况发生变化时,我们应该针对情景的变化创造出另一种简单。那时候,也许博士后才是正确的。
中等规模陷阱
中等规模就像一个茧,破茧就能成蝶。但现状却有点令人失望,能破茧成蝶的企业屈指可数。多数企业被困在那个局促的空间里挣扎,找不到破茧的方法,甚至连破茧的勇气和想法都没有,等待它们的,终归只有一条路——绝路。无需悲观,毕竟百年企业少之又少。也有一部分企业进行了大胆的尝试,结果也是铩羽而归,反而导致企业由盛而衰,甚至走向灭亡。基于这种现状,我们有必要对中等规模企业的死法进行总结和分析,只有知道为什么会毁灭才能避免毁灭。人的死法有四种:天灾人祸、冒险行为(之于企业,即为无脑地追求扩张)、疾病或犯罪、寿终正寝。对于企业,除最后一种外,其它几种都适用。
1.意外事件
遭遇天灾的典型企业就是三株,至今没有证明老汉的死亡是因为三株的产品有毒,而且,死亡的案例仅仅发生这一起,缺少代表性。然而,三株集团还是因为这起带有偶然因素的一例事故而轰然倒地。
对于人祸,典型案例则是天洋食品厂的毒饺子事件。
2008年初,河北石家庄天洋食品厂出口到日本的饺子发生中毒事件。日本厚生省通过中国驻日使馆向中国国家质检总局通报了部分日本消费者食用石家庄天洋食品加工厂生产的速冻水饺发生食物中毒的情况。日本媒体报道称,自2007年12月底至2008年1月22日,日本千叶、兵库两县3个家庭共有9人,在食用了河北天洋食品加工厂生产的速冻水饺后,先后出现了呕吐、腹泻等中毒症状。此后,我国承德市也有4名消费者因食用天洋食品厂生产的水饺而出现中毒症状。
日本3个家庭出现中毒症状的事件经日本媒体报道后,引起我国政府高度重视,国家质检总局马上成立专家调查组,并责成河北省出入境检验检疫局对该企业的留样产品和原辅料进行检测。
2008年1月31日,国家质检总局调查组紧急赶赴石家庄对涉案企业进行调查。天洋食品厂被责令停止生产,企业所有的产品被召回,中日随后进行一系列调查。中方派出由国家质检总局和商务部组成的调查组赴日调查,日方也派出由内阁府、厚生劳动省、农林水产省和外务省官员组成的调查团赴天洋食品厂实地考察。
随后,承德市也有4名消费者因食用天洋食品厂水饺而中毒。本着对两国消费者负责,我国政府成立专案组,投入大量警力开展侦破工作。经过两年努力,2010年3月,河北警方宣布侦破此案。2010年4月2日,疑犯吕月庭被逮捕。
疑犯事后供认,因对该厂给他的工资待遇以及对个别职工不满,为报复泄愤,利用工作之便进入该厂冷库,采取使用注射器注射甲胺磷农药的方式向成品饺子中投毒。
三株集团以及天洋食品厂为我们提供了天灾人祸的典型案例。多数人认为,应付横祸的首选之法是在企业建立一个运行良好的危机管理系统。当年美国强生公司也遭遇过同样的麻烦,但受益于它良好的危机管理系统,几招过后就化解了危机。
强生公司生产的泰勒诺胶囊是一种止痛药,1981年就销售43.5亿美元,占强生公司总销售额的7%,占总利润的17%。1982年9月末的一天,一位叫亚当?杰努斯的患者服了一粒药后当天死亡;同一天,另一对服了泰勒诺的夫妇,也在两天后死掉了。消息迅速传遍了美国。强生公司在止痛药市场上的份额一度从35.3%下跌到不足7%,公司面临巨大危机。强生公司迅速做出反应:查明原因,取得媒体的帮助并公布信息,做民意调查并根据调查结果采取下一步销售方案,赔偿客户的损失,改进包装防止破坏投毒。仅用了8个月时间就使公司重新赢得了35%的市场份额,并一直维持到1986年。
类似的事件,绝然不同的结果。
偶发的横祸无孔不入,说来就来,没有企业能够完全杜绝和防止。因此危机管理系统非常重要,特别是对于餐饮食品和医药保健等行业。但需要明确的是,即使三株口服液和天洋食品厂有一个完善的危机管理系统,经历这种事件后,他们铁定还是会元气大伤,甚至最终还是走向灭亡。因为与强生的止痛药不同的是,三株口服液没有真正为顾客创造效率或体验;而水饺则可选择性和可替代性非常强。既不是必需品也不是难以舍弃的用品(如强生的止痛药),消费者的心理是多一事不如少一事,送给他们也未必会肯再吃,何况还要花钱买。
效率才是硬道理,才是顾客以及人类社会永远的追求。具备了更高的效率,再辅以良好危机管理系统和大家提到的其他系统,企业才能避免死于横祸。
(待续)
2.粗放扩张
企业发展到了一定规模后,企业主通常会不甘平庸,按捺不住扩张的野心,特别是在看到他人赚活钱、赚快钱的情况下。有野心是对的,没有野心就无法破茧,就没有企业界的“蝴蝶”。然而,就像我前面提到的,无论企业的出发点是什么,只有为顾客和社会创造了更高的效率,才能成为最终的赢者。如果企业的扩张反而降低了效率,则企业将面临失败,甚至灭亡。
多元化——资源整合——效率。平时看上去毫无关联的三个词,放到一起就阐释了当今中国大多数中等规模民营企业的存亡原因。扩张后导致不良资产或者资金周转不灵的企业比比皆是。
春都集团的多角化
春都集团的前身是始建于1958年的洛阳肉联厂。自1986年生产出中国第一根西式火腿肠开始,春都曾以“会跳舞的火腿肠”红遍大半个中国,市场占有率最高达70%以上,资产达29亿元人民币。在火腿肠成功后,公司开始多元化扩张,依托肉制品产业,发展了以肉制品加工、低温肉制品、生化制药、饮品制造、包装材料、饲料加工以及养殖业为核心的六大支持产业,公司成为工业、商业、贸易、旅游、服务为一体的大型企业集团。净资产从最初的2000万元的肉类加工企业到一个净资产达到13.5亿元的跨行业的多角化企业集团。一时间企业经营项目繁杂、相互间关联度低,与原主业之间也无任何关联,且投资时间又很集中,为后来的失败留下隐患。
1998年,公司的经营走向恶化。公司的春都牌火腿肠从市场占有率极盛时的70%下降到20%左右。春都饮品集团兼并的河南内黄县的冬夏枣茶项目已经停产,在洛阳高新区、郑州市建立的饮料厂根本就未正常生产过,一大堆用西班牙政府贷款购买的设备在车间中闲置,该项目曾投资3亿多元,至今未见其饮品上市。公司所属的九圣集团生产的“利心牌”养命宝,在国内有一定的声誉,是一个极好的产品。但是因为公司频繁更换品牌,最终淹没在市场中,其他的所谓支柱产业也全面陷入困境。时至2009年,春都上百条生产线全线停产,企业亏损高达6.7亿元,并且欠下13亿元的巨额债务。
春都的手笔很大,多元化运作气势汹汹。然而它没有坚持本业,从它的多元化运作过程中我们可以看出,它的管理者们仅仅是为了扩张而扩张,他们的根本出发点就是赚钱和制造影响,他们压根没有考虑过效率。他们甚至都不清楚自己以往的成功是靠什么取得,以后又应该依靠什么继续成功。
(待续)
3.违规或陈疾
震惊国内外的三鹿奶粉污染事件证明,企业犯罪行为是不可饶恕的,这样的企业的最终结果只有一个,那就是被消灭。
2008年9月8日甘肃岷县14名婴儿同时患有肾结石病症,引起外界关注。至2008年9月11日甘肃全省共发现59例肾结石患儿,部分患儿已发展为肾功能不全,同时已死亡1人,这些婴儿均食用了三鹿18元左右价位的奶粉。而且人们发现两个月来,中国多省已相继有类似事件发生。中国卫生部高度怀疑三鹿牌婴幼儿配方奶粉受到三聚氰胺污染,三聚氰胺是一种化工原料,可以提高蛋白质检测值,人如果长期摄入会导致人体泌尿系统膀胱、肾产生结石,并可诱发膀胱癌。
2008年9月11日上午10点40分,新民网连线三鹿集团传媒部,该部负责人表示,无证据显示这些婴儿是因为吃了三鹿奶粉而致病。据称三鹿集团委托甘肃省质量技术监督局对三鹿奶粉进行了检验,结果显示各项标准符合国家的质量标准。不过事后甘肃省质量技术监督局召开新闻发布会,声明该局从未接受过三鹿集团的委托检验。很快在同一天的晚上,三鹿集团承认经公司自检发现2008年8月6日前出厂的部分批次三鹿婴幼儿奶粉曾受到三聚氰胺的污染,市场上大约有700吨,同时发布产品召回声明,不过三鹿亦指出其公司无18元价位奶粉。
2008年9月12日三鹿集团声称,此事件是由于不法奶农为获取更多的利润向鲜牛奶中掺入三聚氰胺。早在2008年7月中旬,就有记者就从三鹿品牌甘肃省总经销商——兰州兴源食品公司了解到三鹿已经停止生产确认受到三聚氰胺污染的奶粉品牌三鹿优加奶粉,2008年9月12日网易财经编辑从三鹿品牌总监处得到确认,2008年8月5日就通知各地经销商,三鹿在3月至2008年8月5日之前生产的产品受到污染,停售优加系列产品,并且秘密召回,但未公诸于众。这导致在此后的一个多月里,又有一批婴儿仍食用了三鹿问题奶粉。
河北省政府决定对三鹿集团立即停产整顿,并将对有关责任人做出处理。三鹿集团董事长和总经理田文华被免职。
2009年1月22日,河北省石家庄市中级人民法院一审宣判,三鹿前董事长田文华被判处无期徒刑,三鹿集团高层管理人员王玉良、杭志奇、吴聚生则分别被判有期徒刑15年、8年及5年。三鹿集团作为单位被告,犯了生产、销售伪劣产品罪,被判处罚款人民币4937余万元。
乳制品,特别是婴儿奶粉,已经成了人们的必需品。如果仅仅是天灾人祸,相信通过危机管理,国内的乳制品企业都能迅速恢复元气。然而这不是横祸,而是企业道德的严重缺失,是对国人生命健康和安全的厚颜侵犯。三鹿奶粉死亡的背后,其隐藏在事件深处的问题其实还是对本业的彻底抛弃。它们没有坚持本业,没有去研究更能帮助婴儿健康成长的配方,而是丧尽天良地将精力放在了研究如何将其他物质掺入到奶粉中才更能赚钱。婴儿的健康和生命、国家的未来,在钱的面前显得毫无价值。为了钱,他们什么都可以不要。
陈疾即长期积累的疾病,集中体现为生产出来的产品根本找不到顾客或者入不敷出,其根本原因都出自于方方面面的管理不善。
某企业是一家高速扩张的高科技企业,由于老板希望通过资本运作的方式创造奇迹,因此,在公司搭建了一个庞大的业务架构,于是,在短期内大量员工进入该公司。由于公司思路不断发生变化,因此,在一年之内组织架构便出了三大版本(不含局部调整)。每一次调整后,该公司均采取因人设薪的方法吸引“特殊人才”,其结果,造成薪酬体系混乱。与此同时,由于所有的项目都在论证过程之中,无法判断绩效,因此,不仅薪酬混乱,而且员工收入与绩效无关。结果造成“干的不如看的”,“来得早的不如来得巧的”。其中一位号称“海归派”的人士,年薪高达30多万,然而他对企业的实际贡献基本为零,甚至还起负作用,尽管这样,老板承诺的年薪居然一分不少。
这个看上去是组织和人事管理不善的案例,实际上也是一个没有坚持本业的案例。像其他所有企业主一样,该老板也希望通过资本运作的方式创造奇迹。事实证明,他急于扩张和赚钱,没有考虑好怎样在效率提升的路上走得更稳,并因此导致了混乱,脱离了创造效率的轨道,最终面临危机。
所有企业的倒下,都是因为自己在坚持本业的路上没有走好。竞争对手的打压、遭遇陷害、资金链断裂等因素就像偶然出现的病毒,在你身体健康,抵抗力正常的情况下,它们无法真正伤害到你。
(待续)
第二节 当初成功的“密码”
2009年正月初八,春节后上班的第一天,广州科学城的一家酒店内,某高科技企业老板在一年一度的公司全体员工大会上致辞:
“……过去的一年是我们公司取得辉煌成就的一年,销售额突破了1.8个亿,全年实现了50%的增长……,自创业至今一路走来,能取得如今的成就,一定有我们的成功密码,这个成功的密码到底是什么?需要我们去探讨,并继续坚持……”
正是带着这个问题,我们对十几家初具规模的企业进行了走访,发现它们都有一个基本相似的特征:那就是从创业的艰难到发展的顺利,几乎每一个企业都有一个明显的转折点,或是某个产品的诞生,或是某项技术的突破,或是某个大客户的合作,或是某个销售点(营业厅)的设立等。然而却没有哪个老板认为自己的成功密码就是这个影响重大的事件。
为了寻找更加满意的答案,我们将访谈范围扩大到了核心员工层面。发现凡经在创业之初同甘共苦过的员工,无论是高管还是普通员工,提到那段历史时都会沉浸于一种美好的回忆中,并表达出对以往干劲的认同和留恋,同时也会提出对现状的不理解。
上述高科技企业的员工回忆:
?那时候刘总带着我们,经常亲自在机站过夜,为的就是按时保质保量地完成甲方提出的要求……;
?我这把躺椅是2005年公司发的,那时候人少,每人发一把,方便中午休息,那时候公司还经常组织活动,刘总都是亲自参加,大家非常融洽,无论是业务人员还是生产人员,老板都认识,而且经常在一起开玩笑……;
?那时候只要是客户提出了要求,我们都会齐心协力去解决,记得当时深圳移动提出对基站进行短信巡查的要求,我们不像别的企业那样推三阻四,很爽快就接下来了,并因此获得了关键的救命订单……;
?我们公司业务增长的分水岭是因为开发了BASS-330,为机站的环境监控提供了系统的解决方案……;
?……
厦门某化工企业的员工回忆:
?那时候我们的新厂还没有建成,老厂房是租借的,在岛内,条件比现在艰苦……;
?(1998年)我们的工资有两千多元,在当地属于较高的,生活档次也较高,出去外面有一定的优越感,一提到是我们惠利的,当地村民们都刮目相看。人们拼命想加入我们公司……;
?我们那时候根本没有时间观念,无论什么时候说要装车或卸货,只要一声喊,不管是领导还是员工,都出来了,白天晚上都好,不知疲倦……;
?现在不同了,工资已经没有优势了,我们的工资一直都没有涨过,没有以前那种自豪感了,新进来的员工的工资比我们老员工的工资还高,没什么干劲;
?……
中山市某重工企业的副总回忆:
?我那时候经常押车,而且大部分时间是晚上,有时候连饭都顾不上吃。主要是因为白天交通不是很通畅,而且我们经常超载,晚上可以避免检查。至于工作强度大,工作时间也不固定,我从来没有埋怨过,想来也是因为老板对我们放心的原因吧……;
?工资方面有优势,老板舍得给,老板一开始有很好的理念,也重视人才,不断地从全国各地挖人,而且是亲自去……;
?现在已经没有当初的工作热情了,具体是什么原因不知道,可能是因为年龄大了,整个企业都没有什么活力,激发活力的工作我们也做了不少,收效不大,人才也留不住……;
?……
创业之初能留下来的员工都是认同感强的员工,他们艰辛而同甘共苦,繁忙而乐在其中,听老板的话拥护老板的决定。无论在外面经受了多少挫折,回到企业内部,老板感觉还是做什么都简单,容易得到员工的理解和执行。
另外,我们也对少量客户也进行了走访。得知他们更换供应商的动机不是为了拯救谁(处于危机的边缘的企业从来不少,做企业不是开福利院,没有能力拯救它企),而是因为被后来者的某一处打动。当企业在产品功能、质量等其他方面没有明显差异的时候,诚心、贴心的服务、反应迅速及时等因素都成了打动顾客的原因。
可见,成功的密码仍旧是顾客的效率和体验。无论是标志创业成功的产品、技术还是大客户订单,都缘于对外贴近了顾客并高效地满足了顾客对于效率或体验的需求,对内则将生产经营效率发挥到了极致。创业之初能将效率发挥到极致的原因就在于老板与员工之间的无缝对接,以及员工因感受到老板的行为示范作用和直接关爱而形成的积极主动性。
公司小而灵活,信息传递快而准确,反应迅速而及时,顾客效率得到很大的提高,顾客体验得到很好的改善,这就是企业成功的原始密码。
(待续)
广州某金融集团,在编员工200多人,集团化管理,总部十一个中心,下辖四个大区,职位为“总”的员工有30多人,加上经理、主管以及各种总助,估计应该是官多兵少。造成这种局面的原因是:企业上了一定的规模后,老板希望再上一个台阶,并制定了清晰的“发展战略”(大概就是整合资源和渠道)。为了将自己的战略有效落地,老板寄希望于引进特殊人才,因此不断引进“总”,不断成立新部门,建立新流程,又不断地失望,乐此不疲。不知道是出于什么原因,老板对引进后又失望的“总”从不主动辞退,任其在公司拿着高薪干着杂活。久而久之企业就出现了200多号员工30多个“总”的怪现象。
老“总”引进了不少,“战略”却始终落不了地,老板多次在公司高层会议上表示这是人力资源的招聘工作没有做好,招来的都是些不符合岗位要求的高薪低能的人。于是对人力资源总监这个岗位提出了苛刻的要求,最高峰的时候一年不到换了四个人力资源总监。每一个人力资源总监上任,其他部门的人都会观望,对新总监的相关举措不予积极响应,并达成默契等过了三个月(即转正后)再说。
为了帮助自己的高管在系统思维上获得提升,帮助他们理解自己的战略和管理思想,老板非常热衷讲课。在主题不同的四种月例会上,员工们透过会议室门上的那几孔玻璃小窗,都能看见老板在白板上苦口婆心讲课的身影。一遍遍强调,一次次指导,费尽苦心,为什么高管们就是不理解?为什么战略落地就那么难?
为了强调对人力资源的重视,每个人力资源总监上任之始,老板也都会给他上一堂几小时的人力资源管理课,亲自指导,教他应该将重点放到人力资源工作而不是人事工作上,认为人力资源工作应该从源头抓起(也就是从招聘抓起),招聘工作应占人力资源工作的50%,只有招到了合适的人,人力资源的后续工作才更加顺利。每当有空,老板也会把招聘培训经理叫道自己的办公室亲自过问他的工作,并对其下一步工作的开展进行细致地指导。
老板的工作不谓不尽心尽力,对各部门各模块工作的指导不能说不细致入微,企业的经营状况却始终得不到改善,这不,到9月底大半年都过去了,收入却连原计划的一半都没有达到。
每每回忆起创业阶段老板亲在带队在某场合蹲点派单时的工作氛围,所有经历过的员工都不胜唏嘘。当年齐心协力的干劲为何荡然无存,换来的是如今的一片混乱?
是什么成就了昨天,又是什么阻碍了明天?是什么扼杀了那种氛围,导致了我们今天的挣扎?
(待续)
2.除了赚钱,企业还在干什么
造成混乱的原因都是由于企业没有坚持本业,从而对发展和成功作出了错误的反应。传统上我们以为,企业存在的目的是为了股东利益最大化。德鲁克认为,利润最大化理论充其量只是以一种复杂的方式告诉了我们“低价买进,高价卖出”的老话。利润最大化并没有告诉一家企业应该怎样经营,相反还造成社会和员工对利润的敌视。盈利能力本质上不是对企业和企业经营的目的和理由,只是企业经营活动的结果和好坏的检验标准。企业的目的不在自身,而必须存在于企业本身之外,必须存在于社会之中,这就是造就顾客。
通过诱使或强迫顾客进行购买,简单实现顾客量的提升,不是真正的造就顾客,这些顾客很快就会流失。这样的企业为了持续经营,又要继续花大量的精力和成本去诱使或强迫其他顾客。
所谓造就顾客,实际上是造就顾客价值——以提升顾客效率和体验的方式。顾客对效率和体验的追求不断变化、永不满足。因此,造就顾客就是要企业不断提供创新性产品、改变生产过程,提高效率,满足顾客的需求。
企业目的的改变必然导致企业经营的着眼点和经营方式的改变,最后就会导致经营结果的不同(见表)。新兴企业之所以陷入平庸,其主要原因就在于企业目的的不正确。因此,不甘平庸的企业首先要反思的就是目的,除了赚钱之外企业还在干什么?有没有造就顾客?
表:传统的与应有的目的及其结果的对比表
传统应有
目 的赚钱(股东利益最大化)顾客及社会效率的提升
着 眼 点占有资源、打败对手为效率提升创造条件
行为方式占有式的扩张与整合效率整合,提升顾客效率或体验
直接结果1.遭到被整合方的抵制; 1.兵强马壮,工作效率和资源使用效率高;
2.整合后效率不升反降; 2.攻城拔寨,势如破竹
3.遭到对手的反击甚至是联手反击。
最终结果没有赚到钱甚至亏本企业发展迅速,赚很多钱
为什么赚不了大钱?因为企业的心里只想着赚钱!很有意思的一个结论,但却是很值得去玩味的一个结论!
(待续)
3.做大家都在做的事情,而且还做不好
没有训练有素的队伍,就一定打不下像样的江山。混乱成了阻扰企业由“山大王”发展为“正规军”的第一道坎。遭遇混乱的企业主们都会提出同样的想法:“是发展的时候了。公司需要专业化的管理。” 想法完全正确,无论卓越企业还是平庸企业,都需要经过这道坎。实际上,大多数平庸企业没有输在起点,而是输在接下来的过程。
企业通常的做法就像柯林斯描述的那样:
专业管理人员最终占据领导地位。他们整顿秩序,但也扼杀了企业家精神。公司的开拓者们开始抱怨:“没意思!我过去只要做好事情就行,但现在我必须填写无聊的表格,遵循这些愚蠢的规定。最糟的是,大量的时间浪费在无用的会议上。”一些富有创新力的员工因厌恶日益滋长的官僚主义和等级制度而辞职,公司的创造力减退……。
同样的事情——组织梳理、规范化、流程化、战略管理、成本预算、绩效管理等等。如果真能将这些事情做好,企业无非是沦为平庸,不再具备创业之初的创造力。然而问题是大部分企业连这些也没有做好,将本来不至于太乱的企业搞得一团糟。
前面谈到的金融集团就是典型的例子,该企业初始上位的原因是建立了一个像样的旗舰营业厅,上档次,够气派,加上训练有素的员工,让顾客感受到良好服务的同时产生信任,产生购买安全感,提供了相对优秀的顾客体验。老板没有去总结这些成功的原因,没有在其他区域或地点去复制这些成功,而是急于求成,急于占有资源,并形成了自己的战略思想(扩张的思想)。
老板的战略思路形成了,如何落地?如何将其转化为营业收入和利润?这就需要各部门去协同。就像巴顿将军所说的,战略策划的结果百无一用,因为战局时时在发生变化,但战略策划的过程却非常重要,没有这个过程,各作战单位就无法在情况发生变化的时候产生协同。上述老板的错误在于,他后来制定的战略偏离了本业,错上加错的是,就这样的战略,他还由自己一手搞定了所有的战略策划过程。同时,老板经常训话,在大会小会上讲课,下属各部门感觉无论做什么自己都做错了,干脆就等着老板讲课下指示。这样的企业谈何协同,谈何战略落地!
为什么小钱都赚得那么辛苦?因为企业在做大家都在做的事情,甚至连这些事情都做不好!
(待续)
第三节 找回密码,走出困境
要找回企业的成功密码,带领企业走出困境,就需要从企业生存的规律入手,探索本企业,甚至是所处行业成功的关键因素,然后挽回它,坚守它。下面案例是某以“渠道为王”为核心理念的企业,根据该企业的特点,结合生存规律,分析如下:
有一个崇尚“渠道为王”的企业,坚守核心,经历近20年的发展,如今的销售达到了100多亿,不能说不成功。不过,一直困扰公司高层的是,除了创业之初籍以成功的几个系列用品之外,其他产品无论如何也难以打开局面。
人还是这一批人,素质只有更高;理念还是那些理念,渠道为王永不变;渠道仍旧是这些渠道,建设只有更完善。那么,为什么这些所有籍以成功的因素,对其他系列的产品就不适用?可以肯定的是,这个理念完全没有问题,有同行坚持相同的理念,而取得了更大产品范围的成功。
“渠道为王”没有问题,肯定有其它地方不对!他们还没有找到真正的密码。现在,我们来简单概要地分析一下。
先从企业的生存规律——提高顾客的效率和体验入手。对于以“渠道为王”为核心理念的企业,它们的顾客有两类,一类是直接消费者,一类是渠道。
对于产品消费者。同质化产品的竞争,企业要做的不是告诉顾客你的产品的质量、技术如何优于同行,那样的承诺你无法兑现。同样也不能把价格拼命往下调,那样做指不定倒下的会是谁。即使是对手先倒下,在它们倒下之前,自己的命也不会剩下多少。等你好不容易恢复了元气,却发现又有新的对手站在了你的面前,或许,下一个倒下的该是自己了。也就是说,在产品的使用效率和经济效率上,企业没有办法比同行更优秀。
怎么办?那就改善消费者的购买效率和购买体验!
先说购买效率。对于同质化的产品,使用者不会刻意去追品牌,而是信手购买。要提高销售量,企业就必须将货铺到目标地,并在目标地的货架上占据一个最利于顾客看到和信手拿到的位置。因为,就算顾客对你的品牌再认同,他们也不会为此专门跑到某特定点去寻找你的产品。
再说购买体验。对于同质化的产品,购买体验的第一条就是使用信任,也就是让顾客知道你的产品,并认为你的产品能满足他们的需求,最好是让他们想起某产品就想到你的某品牌。而这,需要宣传和灌输,以建立顾客的心智模式。比如:反复宣传展示势力来建立信任;明星代言将公众对明星的信任或追随转嫁到产品;强力灌输以建立心智模式等等。直至上世纪九十年代有一个定律,那就是宣传得越疯狂,销售业绩就越优秀。爱多、秦池等硬实力不强的品牌都能因“标王”称号而一炮打响。
对于渠道。他们只关注经济效率,渠道的经济效率来源于两个指标:一个是量,一个是价差。量的前提是消费者的需求(即以上提到的购买效率和购买体验)得到满足,其中购买效率是渠道本身的工作,企业的任务是建立消费者的购买体验,而这却需要企业对消费者进行足够的宣传和灌输,所有的同行都知道,没有足够的宣传和灌输就没有足够的销量。最后,价差成了占领渠道的关键。渠道商的思维很直接——卖你的产品每单位能多赚几毛,那么我就拼命向终端推荐你的产品,或者有意不卖其他品牌的产品。为渠道提供有诱惑力的价差有两种办法,一是简化渠道环节,二是降低自己的生产成本。
当然,强势企业(即非同质化竞争的企业)也可以与渠道签订排他性的协议,甚至对渠道进行销售量的考核。实际上强势企业的核心竞争力不是渠道,而是其他。
以上说的是渠道为王的规律,并不表示同样的渠道适合所有产品。如果企业经过论证认为原有渠道确实可用来销售自己新的产品系列,接下来它们最要考虑的就是消费者对于新系列产品的认同,第一是消费者知不知道你这个产品,第二是他们信不信任你这个产品,第三是新产品在他们的心智模式中是否符合产品本身的功用。这就事关新产品的品牌创新和宣传了,千万别误以为原有品牌的效应可以借用。
举一个极端的例子,动物粪便是很好的天然肥料,很受种植业主的亲睐。后来企业进行了多元化扩张,又发明了一款美味的食品,想借助原有的渠道销售给种植业主,并沿用“动物粪便”这个品牌。结果会如何?首先就是原有渠道不适合新产品,其次就是原品牌不适合新产品。很明显,这条路他们走不通。
(待续)
第三章 卓越企业的思维模式
伟大公司的起点在于坚持本业,在于基于本业设定自己的核心理念(包括目的和铁律)。能不能成就最终的伟大,则要看企业将如何激发员工的创造力和斗志,统一员工的行为,从而更好地实现自己的目的。
所有的卓越企业都有同样的思维基本模式——围绕目的,统一行为、激发员工的主动性和创造性。
第一节 利润与追求
柯林斯认为卓越企业通常都制定了崇高的理念,并不折不扣地执行着自己的理念。他论述到:默克公司创立100周年纪念时出版了一本书,名叫《价值观与梦想:默克百年》。默克在书里强调的是自己在100年历史里一直是由理想指引和激励的公司。1935年(在价值观宣言流行之前几十年),乔治?默克二世就阐述了这些理想。他说:“在(我们)这一行工作的人真正受到了促进医学进步并为之服务的理想的激励。”到1991年——过了56年、整整三代领导人之后,默克的CEO罗伊?魏吉罗用同样的语气说道:“最重要的是要记住,我们的业务成功意味着战胜疾病和协助人类。”
而井深大于1945年在日本战败后的废墟中创立索尼时,在东京区一栋遭到轰炸和火烧的旧百货公司空荡的楼房里租用了一间废弃的电话总机房,靠7位员工和1600美元的个人储蓄开始创业。在他通过制造粗糙的电热毯勉强维持生计并不断探索适合自己的业务的同时,他就替公司制定了一份较为崇高的理念。在愿景的描述中他提到(以下是摘录):
如果能够建立一种环境,让员工能够靠坚强的团队合作精神团结在一起,并全心全意发挥他们的科技能力……那么,这种组织便可以带来说不尽的快乐和利益……志趣相投的人自然会结合起来,推动这些理想。
在描述目标的时候他提到:
?构建一个工作场所,让工程师能够感受科技创新的欢乐,了解他们对社会的使命,并心满意足地工作
?动力十足地追求科技活动以及用生产来复兴日本和提升国家文化的行动。
?把先进科技应用在公众生活中。
在描述管理方针的时候提到:
?我们要消除任何不当追求利润的行为,始终强调实用与根本的工作,而不是只追求成长。
?我们欢迎科技上的难题,并且专注高度精密、对社会有重大用处的技术产品,而不计较数量的多寡。
?我们要把强调的重点放在能力、表现和个人品格上,以便每个人在能力和技术上有最好的表现。
仔细核对一下就能发现,索尼理念中的每一句话都是紧紧围绕顾客和社会效率提升这个中心来制定的。再反观默克等卓越公司制定的那些所谓崇高的理念,实际上并非崇高而遥不可及,而是每个企业都应该坚持的本业。实际上,不将顾客和社会效率的不断提升作为自己永久不变的追求,企业就一定无法实现卓越、成就伟大。
显然,以上的说法会造成很多人的不适:“这么说,我们一直以来对利润的追求竟然是错误的?企业的存在难道不该赚钱,不该对股东负责?”“企业不赚钱,将何以生存?不是有人说过企业活着本身就是对社会的贡献么?”
实际上,企业就是生命体,赚钱只是企业的生命特征,就像心跳是人类的生命特征一样。企业不赚钱,就好比人的心跳停止,要么是休克,要么是死亡,为了活着,所有的企业都必须赚钱。然而,人活着的根本目的不是为了心跳,罪犯的心跳甚至比普通人还要正常,但他们注定将被社会所唾弃。同样,企业的根本目的也不是为了赚钱,只有在本业上持续创造的企业,它们的生命力才会更加旺盛,才能赚到更多的钱,才是对股东最好的交待。
卓越与平庸的区别,从目的开始。
(待续)
第二节 犯三军之众,若使一人
阵容整齐,行为统一的部队才可能打胜仗。所谓统一行为,并不是要求士兵的动作整齐划一,而是要求各兵种、各士兵在作战的时候各司其职,坚守岗位,协同作战,进退有序,共同完成战役目的,最终完成部队的战略目标。这才是“驱使三军就像指挥一个人一样”的精髓所在。
企业的目的能否实现,同样在于行为是否统一。无论它采用什么样的方法,只要能让组织和员工的行为符合自己的最初设想,企业的经营管理就是成功的。然而,卓越和优秀的区别在于行为的主动性与持续性,以及受此影响的成功的程度与持续性。
金羊网-羊城晚报2010年05月22日文章(摘录)
……富士康在众多的代工同行中脱颖而出,所仰赖的是独特的成本控制。富士康老板郭台铭信奉“独裁为公”的管理哲学,对员工实行半军事化的管理,管理层级“壁垒化”,服从命令听指挥就是最好的管理,工人在生产线上成为机器的一部分,只需像机器那样自动操作。
在代工企业中,富士康式的管理比比皆是,如配备集体宿舍、集体食堂等,这不仅可保证员工任何时候都能准时上班,也是许多品牌客户下单时提出的要求。富士康所不同的是,将这一切发挥到了极致——无论是规模还是做法。在深圳龙华的富士康园区,2.3平方公里生活着30多万人,里面超市、饭店、快餐、咖啡厅、银行、邮政储蓄等一应俱全,俨然是一个“企业社会”。在这个“代工王国”里,每个员工都是渺小的“臣民”,保安像警察一样维持着“社会秩序”,最大限度地保障企业的效率追求。以新制度经济学的逻辑来看,企业之所以存在,是因为市场存在交易费用,企业内部的命令 服从体系可以节省从市场议价到保证合约执行的大量交易费用,从而减少生产过程中的不确定性和各种风险。富士康的集权式管理,不过是将交易费用内部化,从而将成本控制做到登峰造极的地步……。
富士康通过军事化的管理做到了“犯三军之众,若使一人”。它对企业的工作、流程甚至是生活都进行了严密而精细的设计,成功地把工人变成了机器,高度统一了员工的行为,实现了自己成本领先、快速反应、质量可靠的目的。富士康因此连续10年雄踞中国内地企业出口200强榜首、连续8年跻身《财富》500强(2012年第43位)。毫无疑问,它是优秀的企业,然而它远没有达到卓越。它仅仅在成就卓越的路上走出了前两步(第一步是坚持了本业;第二步是统一了行为),但它并没像一个卓越企业一样去思考,没有按照卓越企业应该采用的方式去统一员工的行为。
(续上)正是集权式的管理方式,让富士康比竞争对手更具成本优势,从而成为“中国最大的出口企业、世界最大的电子产品合同生产商”。然而,富士康的成功之处,也是其困境所在。
毕竟人不是机器,“12连跳”证明集权式的管理对员工造成的心理压力和损害已经无法回避。富士康招工,年轻人趋之若鹜,“每天排队1万多人,最多时2万 人,甚至交通都会阻塞,有的年轻人要排几天队”(富士康新闻发言人刘坤语)。可是,富士康的基层员工每月流失超过2万人,占职工总数的5%。有离职员工在网上说:“工厂到处是工时过长、加班压力过大的抱怨,一个人干两个人工作的现象普遍存在,来的人多,走的更多。”……。
那么,富士康应该如何去成就卓越呢?给富士康的处方,对中等规模企业是否也适用?实际上,对于任何企业,都不是先有成就再有管理,而是先有管理才有成就。因此要想成就卓越,就要像卓越企业一样思考和行动。同时,符合了卓越的规律,就一定能够成就卓越的业绩。
(待续)
第三节 功成事遂,员工皆谓,我自然
“太上,下(不)知有之,其次亲而誉之,其次畏之,其次侮之。信不足焉,有不信焉。犹兮其贵言,功成事遂,百姓皆谓我自然”(《老子?道德经》第十七章)。将这句话用于企业管理,则可解释为:至高至善的老板和“铁律”,人们仿佛感觉不到他们的存在。次一等的,赢得人们的亲近赞誉。再次的,使人们畏惧害怕。更次的,遭人们侮慢轻蔑。信实不足,才有不信。悠悠然大道之行,无须发号施令,大功告成之后,员工都视之为自然而然的事,说:我们本来就是这样的啊。这才是卓越企业的思维方式和所追求的境界。
很显然,富士康的老板和“铁律”是让人生畏的,属于“其次畏之”的境界。员工跳楼事件不仅仅发生在富士康,华为等企业也发生过。为了实现企业的目的,必须统一员工的行为,这没有错。错就错在采用了粗暴的行为统一方式——不管员工思想上接不接受,强行要求他们的行为不偏离企业要求的方向。这种我们称之为“狼性文化”的方法效率高,见效快。凡是追求高速发展的企业,都崇尚这种文化。但它很容易给员工造成心理上或者身体上的强大压力,久而久之则产生偏激思想和过激行为。如今华为等企业已经意识到了这些并悄然转型,走上了卓越之路。
“其次亲而誉之”的代表是日式企业,以下内容摘自张德主编的《企业文化建设》:
企业领导和管理人员从各方面关心员工的福利以致家庭生活,员工也以企为家,用高质量和高效率的工作来报答企业。许多日本企业家认为,企业不仅是一种获得利润的经济实体,而且还是满足企业成员广泛需求的场所。因此,日本的企业管理十分强调员工对企业要有强烈的荣誉感和认同感,要与企业共存共荣。日本企业一般采用终身雇佣制,在工资及晋升上实行年功序列制,并实施全面福利,使员工有职业安全感,从而对企业“从一而终”。同时,日本企业还强调献身、报恩精神,要求员工,尤其是管理人员要把自己的生命与企业的事业融为一体,为之而生,为止而死。正如松下幸之助所讲的“能发挥舍命精神”。
日本民族对团队的依赖性比较强,容易对团队效忠。同时,出于历史文化传统等因素,团队对于成员的关爱也比较人性化。在日本,脱离了团队的个体难以生存,不关爱成员的团队同样也难以长久。日式企业文化是一种有明显痕迹的团队与成员共生的企业文化,属于百姓亲而誉之的境界。
企业文化的更高境界在于,员工认为自己的创造行为和生产经营行为不是在为某个特定的企业工作,而是在完成某一项伟大的事业,在为这项伟大事业努力工作的过程中,自己所追求的个人目的也得以不断实现。当然这并不是表示卓越企业就不需要纪律和规范,正好相反,由于卓越企业对于自我认知、事业目的要达到的目标,都说得极为明确。因此越是卓越的企业,纪律制定得就越是严明。
当前,我不能确定有哪些企业已经完全达到了“太上,不知有之”的境界。但我清楚地知道,国内还有很大一部分企业,特别是中小型民营企业,仍处于“其次辱之”的境界。信实不足,才有不信。
(待续)
第四节 普通企业没有做的事
坚持本业不能仅仅把它们体现在言语上或者仅仅记在心上,而应该把它们提炼为企业的理念,作为企业的目的,号召并激励企业全体员工去努力追求。
每个卓越企业都基于本业设定了企业的目的,每个卓越企业都以目的行为为基础对员工行为进行了统一,每个卓越企业对员工行为统一的结果都实现了卓越。
如果你确实基于本业设定了本企业的目的但没有实现卓越,那么一定是你没有实现员工行为的统一(一盘散沙哦)。如果你确实也实现了员工行为的统一,那么就要反思行为统一的方式是否遵循了卓越之道,首先是这些统一了的行为对企业目的是否有帮助(杜绝两张皮哦),其次是在行为统一的过程中我们是否过于依赖单一的方式而没有实现两个平衡。总之,对于没有实现卓越的企业,一定有些事情是它本应该做好却没有去做(或做好)。
1.思想上利用强力灌输
以下关于宝洁灌输信仰的案例摘录于《基业长青》。
宝洁自成立到现在的大部分时间里,一直在运用灌输信仰、严密契合和精英主义等等方法努力保存公司的理念。宝洁有些长期实施的做法,例如,仔细筛选有潜力的新进人员,雇佣年轻人做基层工作,严格塑造他们遵循宝洁的思想和行为方式,清除不合适的人,中层和高层的职位只限于由忠心不二、在公司内部成长的宝洁人担任。
宝洁的灌输程序有正式的和非正式的两种,培训和引导课程是用来引导新人员进入公司,其后则期望他们研读公司的传记《展望明天》。公司里的人把这本书叫做“宝典”,描述宝洁公司是“美国历史密不可分的一部分”,具有“精神传承”和“始终稳定不变的性格……这种性格是以创办人一再宣称的原则、伦理、道德为基础,并且已经成为经久不衰的遗产”。公司的内部刊物、高级经理人的谈话和正式的培训教材都强调宝洁公司的历史、价值观和传统。员工不可能错过参观俯视象牙谷工厂的象牙谷纪念碑——共同创办人威廉?波克特的孙子威廉?库柏?波克特真人大小的向前跨着大步的大理石雕像,后面刻着这些文字:“他过着高贵、朴实的生活,信仰上帝,相信同胞天赋的价值。”
新进人员,尤其是公司中心的品牌管理部门的人,立刻会发现,几乎所有的时间都用于工作,或是和这个“家庭”里的其他人交往,向他们进一步学习宝洁的价值观和做法。公司设在由宝洁主宰的辛辛那提市,地理位置相当隔绝,更加强了全身心投入公司的意识。一位曾在宝洁工作过的人说得好:“你到一个陌生的城市去,整天一起工作,整晚一起写备忘录,周末又彼此相见。”公司期望员工主要和其他宝洁人交往,属于同样的俱乐部,上类似的教堂,并且住在同样的地段……。
思想建设的重要性不言而喻,平庸企业往往没有意识到这一点。它们有的也进行了企业文化建设,但是效果非常不理想。走廊上的标语除了给外来者造成一种文化氛围浓厚的感觉外,对员工行为和经营生产没有起到实质帮助;所有的员工活动最后大都演变为员工的福利,不会对企业的经营带来哪怕是一点点帮助。最后,平庸企业会将公司的停滞和混乱归咎于自己的经济实力和社会影响力,认为员工的忠诚度、主动性和创造性等只有靠钱和社会地位才能维持和激发(没有钱和社会地位就招不到好员工,无法激励并留住员工)。而没有意识到自己与卓越企业的真正差别是在于思维模式和行为方式。
有同学叫我介绍几本管理方面的书,我回答说:“企业文化建设要学毛泽东,系统的经营管理要学邓小平。”这绝不是开玩笑。毛主席并不认为暂时失败的原因在于共产党的经济实力和社会地位不强,他深知群众的力量,善于教育和发动群众,并带领群众取得了最后的胜利。强调一下,思想灌输不是打打擦边球,而是强力灌输。
(待续) 举报  2. 执行上巧用群体压力
先讲一个笑话:一位崇尚回归自然的先生接到了所在团体的关于参加裸体派对的邀请,他兴致勃勃地赶到了举办地点,登记入住后正午准时出现在聚会厅,让他很尴尬事情出现了——所有的人都在看着他,因为整个厅只有他一个人穿着衣服。晚上聚会的时候他学了乖,当他出现在聚会点的时候,尴尬依然发生了——所有的人还是诧异地看着他,因为整个聚会点只有他一个人是裸体。
穿衣服也尴尬,不穿衣服也尴尬,产生尴尬的原因不是因为穿不穿衣服,而是因为与众不同,这就是群体压力的魔力。大多数人对群体压力的认识都还停留在猴子吃香蕉的故事,至多也就停留在办公室文化上。
把五只猴子关在一个上头有一串香蕉的笼子里,实验人员装了一个自动装置。一旦侦测到有猴子要去拿香蕉,马上就会有水喷向笼子,而这五只猴子都会一身湿。首先有只猴子想去拿香蕉,结果就是每只猴子都淋湿了。之后每只猴子在几次的尝试后,发现都是如此。于是猴子们达成一个共识:不要去拿香蕉,以避免被水喷到。
实验人员把其中的一只猴子释放,换进去一只新猴子A,猴子A看到香蕉,马上要去拿。结果被其他四只猴子狠狠揍了一顿。A尝试了几次,不但没有拿到香蕉,反而被打得满头包,当然,这五只猴子也没有被水喷到。后来,实验人员再把另一只旧猴子释放,换上另一只新猴子B,猴子B也去拿香蕉,一如A的情形,B也挨了揍,没有拿到香蕉。慢慢的,所有的旧猴子都换成了新猴子,但大家都不敢去动那里的香蕉,它们不知道为什么,只知道去动香蕉就会挨其它猴子的揍。
用环境或公认的规则去规范员工的行为,比用暴政更容易被员工接受。就像为猴子建立秩序一样,群体行为形成以前也需要建设和引导。然而它一旦成型,就会成为影响群体成员行为的手段,而只需要最低限度的外部控制,并比制度更加有效和恒久。
企业对群体压力的利用,在礼仪方面体现得较多。我们也许注意到了,在观看斯洛克比赛时,当自己热爱的选手打进了一个不可思议的好球时,没有人会因此大声欢呼喧哗,他们会知礼知节地报以掌声。我们同样也注意到日式企业在上司离开之前,即使下班了也没有下属会离开;而所有优秀的企业开会时都很难发现迟到、中途离开、打电话甚至打呼噜之类的行为。以上这些规则,企业甚至都不用向新员工进行说明,在日常工作中他们自然而然就被潜移默化了,因为没有人愿意将自己置于与众不同的尴尬境地。行了,如果企业希望利用群体压力,建议你设计并建立富有自己特色的企业礼仪。
卓越企业通常会将一些他们看重的优良作风“潜规则”化。比如,你从未见过IBM公司的销售员每天早上成群结队地去豪生酒店吃饭,因为IBM人把自己的时间看得十分宝贵,不会把它浪费在路边的餐厅里。当IBM员工想要喝杯咖啡时,他们会和同事或客户一起去。
(待续)回复
第二部分 胜在文化
第四章 文化的觉醒
人们越来越困惑,企业文化建设何以如此难见成效?实际上,原因在与人们根本就不知道什么才是企业文化!那些认为自己掌握了企业文化的真谛的人,其实全错了。现在,我们一起来揭开企业文化的神秘面纱。
第一节 不是独木桥,但是金钥匙
企业文化建设不是卓越的独木桥。但卓越的企业一定有卓越企业文化,甚至可以说,企业卓越就等同于文化卓越(注:垄断企业并非真正的卓越企业)。然而在企业文化这个概念诞生之前就有许多成就非凡的企业,它们的企业文化令人称道(如3M公司、宝洁等)。它们能形成为人称道的企业文化并不是因为它们知道什么是企业文化(那时还没有企业文化这个概念)并针对企业文化进行了建设。它们能成功并形成卓越文化的原因是,它们通过其他的门进入了成功的房子。
如果企业的经营管理缺少了最基本的信任,如果企业员工之间的沟通完全没有坦诚。你会发现,随着企业的发展,各种手续、议程、核对清单等一系列琐事如杂草般滋生起来。人们开始抱怨那些无聊的表格。更糟的是,企业将把大量的时间浪费在无用的会议上。因此卓越企业的治理,不仅需要硬的制度,也需要软的氛围。不仅需要对员工的行为进行规范,还需要对员工的思想进行影响。两者阴阳相济,动态平衡。企业文化建设理论从一开始就注重了这些平衡,并将其体现到具体的企业之“行”上。借助企业文化建设理论,企业在经营管理过程中就不至于迷失方向,也少走很多弯路。因此无论如何,企业文化建设绝对是企业卓越的金钥匙。
(待续)回复楼主:apengjh时间:2013-12-04 20:45:42  第二节 企业文化建设遭遇困境的原因
不少企业已经进行了企业文化建设,效果差强人意,搞了一套有冲击力的理念系统,张贴不少标语口号,开展一些员工活动,内刊墙报上进行一定的宣传。折腾了,企业却没有得到实质提升。到底是什么导致了企业文化建设当前的尴尬?
关于企业文化建设,我们听到最多的词语是:
?创意好,落地难;
?口号多,动作少;
?上面热,下面冷;
?文化制度两张皮;
?企业文化“空心化”、“标识化”、“娱乐化”。
说到心里去了吧?耳熟能详吧?千篇一律!
分析原因时偏又抓不住本质,将责任全推给员工:“企业领导者、管理者热心,员工反应不一。员工对企业文化一词感到生僻,难以理解和消化比较抽象的企业基本价值理念,领会科学发展的战略,认为太虚了,认为企业文化就是高层领导的文化,文化难以内化到员工的信念中,更难以外化到行动中。”
按理,企业文化建设成效与员工对“企业文化”这个概念的理解与否毫无关系。就像人们能否吃喝拉撒与他们是否理解“消化系统”这个概念毫无关系一样。只要神经指挥系统正常、消化功能系统正常,人们就能吃喝拉撒。企业文化也如此,只要决策指挥系统和传导系统正常,员工的行为输出就会正常。
国内有这么一家民营企业,它表述的理念是:“团结、求实、进取、造福社会”。那么说,“造福社会”应该是这家企业的目的之一了,用来达到这个目的的手段应该是“团结、求实、进取”了。但他们在经营过程中实际上干的是偷工减料、假冒伪劣、唯利是图的勾当。显然,这家企业的真正目的是“赚钱”,为了达到目的,他们选用的方法是“不择手段”。因此,这家企业实际上的理念应该是“不择手段地赚钱”,与它提出来的“团结、求实、进取、造福社会”的理念差之千里。嘴上功夫再好,“行为”暴露了它的本质。它表述的理念只不过是吹牛皮,是伪文化。
由此可见,企业文化的“两张皮”现象,其实就是“真知”和“假知”的并存,“文化”和“牛皮”并存。而“假知”和“牛皮”又往往是人们乐于往自己头上戴并向外宣传的,以为穿了件马甲就脱胎换骨了。
有人说:在企业,领导是大脑,制度是神经,组织是器官。那么,企业文化建设遭遇困难的本质原因都在于企业自身。要么是脑袋有问题,得了幻想症,提出了不切实际的目的;要么是神经有问题,不能有效传导脑袋的意图,导致瘫痪;要么就是器官残疾,无法彻底执行各项功能。
企业文化建设,最痛之处在于企业在经营目标体系之外另外生成一套文化目标体系,人为导致了企业文化建设与企业经营相脱离、为文化而文化的异常现象。次痛之处在于即使明白了“文化”与“经营”实为一体的道理,而进行企业文化建设时却着意于标新立异,刻意彰显企业文化建设与企业经营的不同之处,导致一套理念各自表述、企业文化建设无处着力的现象,使得企业文化建设与企业经营管理无法达到水乳交融、阴阳协调的至高境界。以上两种痛,无论企业只具其一还是两痛兼有,其根本原因归根结底都是变革者对企业文化及其建设的本质把握不准确。
(待续)
回复楼主:apengjh时间:2013-12-06 21:13:54  第三节 并非理念和精神
与某企业人力资源经理的一次交谈中,获悉他参加了国内某企业文化大师的相关讲座,因此对企业文化很有了解。我好奇地问:“那你认为企业文化是什么?”他回答说:“按照大师的意思,企业文化应该是企业共享的理念和精神。”我哑然!该大师的权威已经深入那人力资源经理的人心,大师的话被他奉为真理。我能感觉到,我的任何不同意见都会被他嗤之以鼻。因此我旁敲侧击:“那你认为你们的企业有没有企业文化?”(注:该经理所在企业的经营现状混乱,典型的遭遇中等规模危机的企业。)
经理:“……有,任何企业都有企业文化。”
我:“非常正确!那么你们企业共享的理念和精神是什么?”
经理:“……”
任何企业都有企业文化,混乱的企业,其企业文化就是“乱”,你总不至于说企业共享的精神和理念就是“乱”吧!安然毁于诚信,你总不能说“欺骗”是安然共享的理念和精神吧。显然,企业文化并非共享的理念和精神,而是企业实实在在的行为,我们通常将这些行为表现出来的总体特征描述为企业的文化特征。
在对企业文化进行有序建设时,企业领导通常会制定所谓的精神和理念,并希望建设后的企业行为表现为这些特征。这就是造成以上经理误会的根本原因。
在另一次企业对话中,我遇到了这样一种观点:“我们企业现在的规模和管理现状不宜进行企业文化建设,企业文化建设是奢侈之物。”
听到了么?还有这种观点!被扭曲的概念,以及另一个被误导的企业。我把他们没说完的话接着说完吧:“企业文化建设就是折腾点环境和氛围,喊喊口号,贴贴标语,搞搞宣传,再加上点员工福利和员工活动,我们没那个闲钱,那是大企业干的事情。”
企业文化不是奢侈之物,它渗透到了企业经营管理的每一个角落。越是还在生死线上挣扎的企业,越需要有统一的员工行为,因此越要重视企业文化建设,只不过,这时候的企业文化建设应将目的以及企业和员工的行为聚焦到企业的生存和发展,追求销售和利润的短平快,利用一切合法手段来脱离困境。同时鼓舞和激励员工齐心协力渡过难关,而不是请一组专家到企业来瞎折腾,来搞口号宣传和员工活动。
(待续)回复楼主:apengjh时间:2013-12-07 20:52:51  第四节 企业文化的真相
韦尔奇在他的自传里这样写到:
1981年4月1日,就像一个在最后时刻赶上了班车的人,我终于得到了这份工作(作者注:这份工作就是通用电气的CEO)。……。
我虽然接受了这项工作,但其实有很多表面上的CEO技能我并不具备。……。但是我的的确确知道自己想要这个公司“感觉”起来是什么样子的。那时我没有称之为“文化”,不过它确实是一种文化。
……。
我很清楚,即使是对于GE这样日益变得庞大的公司来说,保持小公司的灵活性对企业发展依然具有极其重要的意义。好的企业必须能够与坏的企业明显地区别开来。我希望GE能够做到在它所进入的每一个行业里都是数一数二的。我们的行动必须更加迅速,必须清除公司中存在的官僚主义习气。
……。
有世界第一CEO之称的韦尔奇对企业文化的见解竟然如此淳朴和务实。他没有提高尚的口号,他只是说他切切实实的感觉,清晰地描述出奋斗目标。而在实现目标的手段上,他用了几个“必须”来强调自己的坚决性。正是凭借这些对目标和手段的明确感知,以及对这些感知的执着的执行,韦尔奇将GE从一个略显笨拙和官僚的庞然大物成功转变为了一个反应灵敏的企业巨人,也使自己从一个“不具备”CEO技能的人成功转变成了世界第一CEO。
因此,高度概括一下:企业文化就是企业对其经营目的及铁律的“知”与“行”。
所谓目的,即表现为企业的愿景和使命。
所谓铁律,也就是企业行为不容违背的底线,即核心指价值观,是企业实现目的的方法和手段。
脱离了目的的文化是没有生命力的文化,哪怕是宗教。没有涉及达到目的的方法的文化则是残缺的文化,同样哪怕是宗教。知行本合一,说的和做的没有实现统一的文化,则是伪文化,是夸张的、达不到其预设目的的吹牛皮“文化”。
(待续)回复楼主:apengjh时间:2013-12-08 11:39:34  第五节 目的和铁律
韦尔奇谈到“无边界”文化时描述到:
我思考的一个焦点问题是如何让30多万人的智慧火花在每个人的头脑里闪耀。就像与8位聪明的客人共进晚餐一样,客人们每一个都知道一些不同的东西。试想,如果有一种办法能够把他们头脑中最好的想法传递给在座的所有客人,那么每个人因此而得到的收获该有多大!这正是我一直苦苦追寻的。
……。我预想中的无边界公司应该将各个职能部门之间的障碍全部消除,工程、生产、营销以及其他部门之间能够自由流通,完全透明。
(编者注:以上是对具体目标的描述,概括起来是“沟通顺畅,知识共享”。然而无论是智慧的碰撞和共享,还是部门之间的自由沟通,其背后都存在另外一个深层目的,那就是创新。)
在我们公司的整个历史中,我们一直对发明者或者想出好主意的人进行奖励。而作为一个无边界公司,它将不再仅仅奖励千里马,它还有奖励伯乐,奖励那些甄别、发现、发展和完善了好主意的人。其结果是鼓励公司的各级领导与他们的团队一起分享荣誉,而不是独占。这将使我们所有人之间的关系产生巨大的变化。
……。它提醒我们每一个人:我们的目标是“每天发现一个更好的办法”。这句话后来成了我们的一句口号,出现在世界各地的GE工厂和办公室的墙上。
……。
1991年,在C类会议的人力资源检查会上,我们开始对经理们的无边界行为进行评级打分。根据同级经理和上级的意见,他们每一位都被给予高、中、低三个等级的评价。如果一个人的姓名旁是一个的圆圈,那么他或她就要尽快改变自己了,否则就得离开这个岗位或者公司。每个人都会得到反馈,知道公司对自己的评价——很快他们就了解到这个评价变得多么重要。
……。
在GE,即使你能够实现预定目标,取得经营业绩,但如果你不认同公司的价值观,我们同样不能容忍。
在博卡的500名业务经理面前我不点名地解释了为什么前一年我们让4位公司经理离开GE——尽管他们实现了很好的经济效益。
“看看你们周围,” 我说到,“就在去年,我们这里走了5个人。一个是因为没有完成经营任务被我们解雇,另外4个则是因为不尊奉我们的价值观而被要求走人。”
……。
会场一片默然,安静得连针掉在地上的声音都能听到。当我说明这几个经理人员离职的主要原因是缺乏无边界行为时,这一理念开始真正进入到人们的心灵深处了。你能够感觉到他们在思索:是的,这一次是动真格的了。他们开始明白这些价值观究竟意味着什么了。
(编者注:以上是达到“沟通顺畅,知识共享”这个目的的方法,概括起来是“要么无边界,要么走人”。为此,韦尔奇带领他的团队为无边界进行了更为具体的目标设计和行为设计。)
似乎是突然之间,“每天发一个更好的办法”不再仅仅是一个口号了。它成为无边界行为的本质,成了我们的期望。在经过多年的GE硬件建设——重组、收购以及资产处理,无边界变成了我们后来所说的公司“社会结构”的核心。
(编者注:无边界最后深入民心,成为了企业自觉的“行”,企业实现了高境界的知行合一,即无边界成了企业和员工的“自然之行”而不是“无奈之行”。)
这就是企业文化,它的理想境界在于成功地将老板的理念转变成为企业的理念,进而转变为企业全体员工自觉的行,实现企业自上至下的知行合一。韦尔奇表示:“良好的使命和价值观可以让你切身感受到它的实实在在。使命将指引你前进,价值观所描述的则是引领你到达目的地的行动。在这里,我宁愿放弃‘价值观’一词,而使用‘行动’来代替它”。同样,德鲁克先生认为:“管理不在于‘知’,而在于‘行’”。无论是韦尔奇还是德鲁克,他们所倡导的都是“自觉地行”,是一种务实的作风,是从“行”的角度对“知行合一”的诠释。
(待续)回复楼主:apengjh时间:2013-12-09 22:14:13  第六节 关键在于行为
企业文化就是“知与行”。什么是知?什么又是行?先从“知行合一”说起。明朝思想家王阳明认为,知与行的合一,既不是以知来吞并行,认为知便是行,也不是以行来吞并知,认为行便是知。他认为认识事物的道理与在现实中运用此道理,是密不可分的一回事。他的“知行合一”思想包括以下两层意思。
1)知中有行,行中有知。王守仁认为知行是一回事,不能分为“两截”。“知行原是两个字,说一个工夫”。二者互为表里,不可分离。知必然要表现为行,不行不能算真知。王守仁认为:良知,无不行,而自觉的行,也就是知。
2)以知为行,知决定行。王守仁说:“知是行的主意,行是知的工夫;知是行之始,行是知之成”。
因此,有行便有知,行的境界取决于知。下面我用两个小故事来讲述“知行合一”的概念。
故事一:拍马屁的境界
有一次我和深圳某大型国企的几个高管共进午餐聊天时,其中一人提到了接替她原来岗位(总经理助理)的员工,她不无感慨地说:“他怎么就老是教不会,……,我屡次叮嘱他,梅姐(即总经理)有哪些习惯,哪些地方要常常提醒她,他就是听不进去,只到现在,有些事情梅姐都还在问我。……。同时,他也不会为领导考虑,比如说有一次到市科技局开会出来,梅姐要上洗手间,你说她拧着个公文包上洗手间多不方便,他就不会主动去拿一下,……。”
听过这个故事的人都说这是拍马屁。事实并非如此,拍马屁是指通过讨好他人从而达到自己的目的的行为。而那个高管的行为则发自内心、以服务为目的。在她看来,总经理高瞻远瞩、运筹帷幄、奔波劳累,令人敬佩且值得感恩。她认为“做好总经理的助手,照顾好总经理,让她更加专注于公司的发展大计”是自己所从事的岗位的应尽职责。基于这样的“知”,她心存感激,她每为总经理倒水提包、擦鞋洗脚的时候总是那么的自然、那么的随意、那么的无微不至而又理所应当,这就是她的“行”。不理解的人会说她拍马屁的功夫登峰造极。理解得人则知道这些行为是一种感恩心态和报效心态的直接反应,因为知行合一。
那,拍马屁是怎么回事呢?比方说,接任者远不能将总经理服务得那么细致,是因为他对总经理的价值和工作不了解,认为作为助理,自己只需做好岗位工作,没有必要去照顾总经理的生活。假如某一天他深刻地意识到,获取总经理的欢心能使他升职更快,有助于他更早、更好地实现人生目标。那么,他的行为模式就一定会改变,变得更加关注总经理的感受,开始照顾起了总经理的办公生活。因为知行合一,他的知一定会影响他的行。不过,他后来的“知”是:“通过让总经理舒心来达到自己的人生目的”,他的“行”自然会伴随一种曲意逢迎、刻意讨好和摇尾乞怜的卑下奴态。过程中必然会产生少许别扭,不如前任自然。
姑且认为前任的行为也是拍马屁,因此我们说,即使是想提升你拍马屁的境界,也请先改变你的“知”。
故事二:大孝与小孝
曾在电视上看到一则报道,讲述的是贵州某山区的一个男子,为了帮瘫痪在床的老母亲治病,背着老母亲四处求医,精心侍奉几十年,甚至放弃了本已建立的家庭。直至其50多岁还孤身一人、一无所有,甚至负债累累,自己的腿也落下病根,难以行走。其母见状心疼不已。于是,专家评论:“你这种行为不能算大孝,顶多算中孝。因为,你让母亲心痛了,大孝之举是不会给自己的父母的内心造成愧疚的。对于你,大孝的做法是用‘心’去侍奉母亲,努力让自己过得更好,让母亲因为你的幸福而内心幸福”。也就是说,大孝之人在乎的是父母的内心感受,让父母从内心感觉幸福,而不仅仅是身体健康、吃饱穿暖。
我们都知道要孝顺父母这个道理,但知道道理并等于真的孝顺。不要以为自己给父母寄了钱就孝顺了,不要以为自己给父母买了衣服就孝顺了。我们如果不能体会父母的内心需求,不能从行为上体现对父母各种状况的敬畏,那么就算把金山给了父母,都不能算大孝。再见父母时,他们的头发更加白了,他们的腰更加弯了,他们的骨头和青筋更加暴露了,他们的移动更加缓慢了,他们的眸子又多了一层模糊,但他们那张缺牙的嘴却总能开心的笑着,那是因为你的探望给他们带来了莫大的安慰和幸福。
因此,同样是孝顺父母之行,由于知的不同,其孝顺效果是不一样的。
企业文化是企业对其经营目的及其达到目的的手段的“知”与“行”。
那么,企业文化建设就是为企业提炼和建设这些“知”与“行”。其本质就是改变企业和员工的行为,使这些行为能更好地服务于企业的终极目标。
因此,企业文化建设应该概括为两个方面的内容:1.确定目的与铁律;2.统一行为。
判断所谓的“企业文化建设”是否属于真正意义上的企业文化建设,首先要看它是否能够改变企业和员工的生产经营行为,其次要看这些行为的改变是否更加有利于实现企业的目标。有些企业增加员工福利,或者由职能部门定期组织一些员工活动,这些做法如果不能对员工的思想和行为产生实质影响,则不属于企业文化建设范畴。
(待续)回复楼主:apengjh时间:2013-12-10 20:24:42  第三章 文化建设的基本方法
“控制行为不简单利用奖惩,建立忠诚不依靠小恩小惠”。卓越企业区别于其他企业的本质,在于能够更为系统、全局和长远地规范企业和员工的行为。在“犯三军之众,若使一人”的过程中,使员工感受不到来自企业的驱使和压力。
卓越文化的形成是一个有序建设的过程,也是一个逐步积累的过程。没有哪个企业的文化能够一朝一夕形成,也没有哪个企业的文化能够一次性建设完成。卓越与优秀之间的差别在于卓越企业的行为建设综合考虑了一个核心和两个平衡。一个核心即指以达成企业目的为核心,两个平衡是指传与导的平衡以及基础与实务的平衡。
第一节 传与导的平衡
传是指“知”的传递。主旨是影响员工的思想和价值观,进而影响员工的行为。也就是通过培训和教育、影响和说服等软性方法,将企业的核心理念、行事规则和做事方法等由上往下传递,力求将它们深植员工的意识,从而使员工产生符合公司预期的自然之行。这种方法效果好,对员工行为的影响具有持久性,我们称之为软性文化,凡是度过了快速发展期并改而追求卓越的企业都期望取得这种文化效果。
导是指“行”的引导。主旨是通过规则直接影响员工的行为。通过制定相关标准、流程、规范、制度或者仪式等硬性规则对员工行为进行规范和引导。不管员工思想上接不接受,强行要求他们的行为不偏离企业所要求的方向。
1.“传”之道
制度发挥作用的前提是“员工知道制度是什么,了解制度的具体要求,并且知道遵循或违反制度的后果是什么”。韩非子认为:“法者,编著之图籍,设之于官府,而布之于百姓也”(《韩非子?难三》)。一个国家的法律只有编写进图书典籍,在官府中展示,让老百姓广泛知晓,才能真正实现法治的目的。马文?鲍尔在《管理的意志》一书中指出,管理者的职责在于为员工指明“我们这里的做事风格”。如果你不告诉人们你想让他们做些什么和怎么去做,你就没有理由期望他们能猜到你的想法,就像通过某种神奇的炼丹过程那样。因此,你也没有理由期望他们去做你希望他们做的事。
因此,对于企业和老板,要使“纪律”发挥作用,就要在“传”上做两个方面的工作。一方面是对内容本身的“传”,期望获得员工内心的认同,从而建立对内容本身的“知”;另一方面则是对违反内容的后果的“传”。也就是将积极遵守和刻意违反纪律后的处理结果展示给员工——我们称之为树榜样和抓典型,以达到“以儆效尤”的效果,引导或迫使员工遵循纪律,从而建立对遵守和违反内容的后果的“知”。具体请参考传道模型。
传道模型(图)
(待续)回复楼主:apengjh时间:2013-12-13 20:19:00  首先言传。是对内容的“传”,遵循“说理”和“洗脑”原理。
一是“说理”原理,通过道理说服人。
以理服人并不是只讲大道理,期望用大道理说服员工接受企业理念并自觉努力工作和付出。说理的关键是员工按道理行事后的价值将体现在哪里,以及员工是否乐意接受这种价值体现。就像广州某民企的老板,在一次视察生产线时对一线员工训话:“……,大家不要为那么点小利益斤斤计较,要有感恩之心,要有大胸怀和奉献精神,……。”话讲得很有道理,员工的反应又如何呢?有员工用不屑的口吻说到:“要我们奉献,奉献给谁?给国家?还是给人民?我们在工厂奉献的全部给了老板,凭什么?……,没日没夜的加班,加班费一小时10元,神经病。……”。大道理反而成了情绪的导火索,成了员工茶余饭后的笑话,相信这种状况是每一个管理者都不愿意看到的。
员工的思想通常趋向于考虑短期利益和物质需求,而忽视长期利益和精神需求。说理的原理就是向员工展示长期利益和精神利益,并说服员工接受这些。
长期利益服人,包括:企业长期目标实现后的愿景描绘的利益,员工的自我成长等。2006年以来,中国移动集团迫于外界对其员工收入的质疑,不得不降低薪资标准,而同时其他企业员工的工资却在不断上涨,其最终结果就是移动集团的薪酬不再具备吸引力。因此导致移动集团面临这样一个尴尬——基层人员的薪资缺乏竞争力,工作枯燥且压力大,员工抱怨越来越多,流动率越来越高。为此,他们采取了长利服人的说理性教育,比如说作为移动员工,其本身就像镀了一层金,其技能也会得到较快的提升,对其以后的职业发展有帮助等。
精神利益服人,包括成就感、荣誉感、安全感、归属感、社交需求等。为了稳定军心,安抚员工,深圳移动开展了一个福分提升计划项目,并将其纳入日常管理工作,其主要出发点就是为了解决员工的精神利益,改变员工的幸福感受。并通过对比的方式,让自己的员工体会到其它企业员工在精神感受上的差距,从而不愿意轻易离开移动。
说理必须立信。也就是说,企业向员工描绘这些长期的或精神的利益的同时,需要取得员工的信任。饼画多了,员工就不再信任,摧毁信任容易,重建信任艰难。因此,企业虽然承诺只要实现了愿景中期望的经营或成长目标,远景中描绘的内容就会得到实现。但要让员工建立长期信任的基础是,在向目标靠拢的过程中,愿景描绘的内容也在得到逐步的实现。
立信还需务实,企业可在描绘员工将获得的利益的同时,辅以领导者的行为表率作用,并通过相关机构的成立,显示出真干迹象,以消除员工的相关顾虑和犹豫。另外,刘刚在其《中国传统文化与企业管理》一书中还提到了另一种立信方法:管理层如果能打破常规,确定一项具有强大吸引力的激励措施,并大张旗鼓地对那些敢于“最先吃螃蟹”的员工给予可观的奖励,将具有非常显著的昭示作用,从而大力提高员工队伍对变革的认同度。后续将讲到的商鞅徙木立信的故事,就是这个道理。
二是“洗脑”原理,通过煽情的语言和行为将思想灌输给人。
洗脑亦称催眠,利用相关手段,通过不断灌输和强化的方式将相关内容在不知不觉中推销给员工。在“洗脑界”最流行的一句话:“谎话说一千遍就成了真理”。指的就是利用反复讲述灌输,或者员工自己反复呼喊、演练的方式,将企业的相关理念或意识强行灌输给员工,以达到改变员工思想的效果。柯林斯通过对高瞻远瞩公司和对照公司进行分析后发现:18对公司里,有11家高瞻远瞩公司在整个历史中,比对照公司更强力地向员工灌输核心理念。他们发现,高瞻远瞩公司大都比较强调员工培训,不仅是在理念的引导方面如此,在技术和专业发展训练上也是这样。
比较适用于企业文化建设的洗脑方式包括语言洗脑、视觉洗脑以及行为强化三种。语言洗脑包括“讲”、“喊”与“唱”。喊的有早晚课练习、宣誓承诺等;唱的有企歌、纪律歌,打油诗以及顺口溜等。
讲的包括励志讲座与英雄事迹。励志讲座制造幻想,影响思想。英雄事迹制造感动,追求认同。对于“洗脑”,故事是成本小而效果好的方式之一。所有的“经”都在讲故事,从《佛经》到《圣经》。小故事承载着鲜明的公司理念和精神,通俗易懂且容易传播。最重要的是,小故事都是在公司实实在在发生的、看得见摸得着的实例,容易为员工所接受和认同。之于企业,希尔顿酒店的故事堪称企业故事的经典,影响了该企业一代又一代的员工,甚至也影响了其他企业的员工。在国内,海尔集团同样也是善于用小故事来传播大道理的企业。
视觉洗脑包括标语、墙报、内刊及视觉形象等。
行为洗脑包括例行仪式与灵修行为等。例行仪式有升旗仪式、奖励仪式等;灵修行为的内容繁杂,我们常在网络媒体上看到的诸如“某某公司组织员工上街爬行”之类的新闻,其实不足为怪,这是他们发起的所谓挑战自我的灵修活动。
工作场所中的灵修并不是那种有计划、有组织的宗教活动。它不是关于神学和上帝的。工作场所中的灵修承认,人们的内心生活会支持社会背景下有意义的工作,与此同时,个体的内心生活也受到有意义工作的培养与支持。致力于发展灵修文化的组织认为,既有思想又有灵魂的人,会寻求工作中的意义和目标,希望与其他人建立联系,并成为整个社会的一员。
洗脑是公司在无法满足员工的相关要求时所进行的一些煽动性说教。人的欲望和需求多种多样、变化无穷,没有一个公司能满足所有员工的所有需求,也没有一个公司对所有员工能做到并使他们都感觉到绝对公平。因此,“洗脑”是对“说理”的必要补充,我们美之名曰:思想工作。
对于洗脑,当前存在的较具争议的一种方法是灵修。西南航空公司、本-杰里冰激凌公司、惠普公司以及威赛瑞尔联合公司,它们的相同之处在于都把灵修引入工作场所中,而且这类组织的数量正在日益增加。
(待续)回复楼主:apengjh时间:2013-12-15 20:10:28  其次身教。是对行为方式和行为后果的“传”,遵循“示范”和“震慑”原理。
一是行为示范原理,期望通过领导的带头作用来影响下属的思想和行为。“其身正,不令而行;其身不正,虽令不从”(《论语?子路》)。海尔集团的张瑞敏对于自己提倡的精神、理念、制度和规范等,都是自己首先做到,处处严格要求自己。1985年在追究76台冰箱不合格的责任时,他首先自己承担责任,主动扣发了自己的工资。
二是榜样示范及典型震慑,即树榜样和抓典型,是对遵守或违反铁律的后果的传。
通过通报、广告、表彰会、座谈会、其他相关会议或培训交流等方式,将符合或违背企业纪律的后果,以及已处理的具体案例告知员工,起到震慑和激励的作用,并藉此传达企业捍卫铁律的决心,属于事前控制。
趋利避害是生物的本能,也是人性的本能,这种本能是生物与生俱来的,也是生物不断向高级进化的保证。进化阶段越高的生物,这一本能就越凸显。人类是所有物种里进化程度最高的,其行为中的趋利避害性也最强,这就构成了人类最基本的行为本性,也是人类社会最基本的自然法则。况且,经济活动是人类所有活动中利益和利害关系体现最明显、最深刻的活动。作为“经济人”的企业员工,其行为无不体现为趋利避害行为。因此,利用趋利避害心理,通过树榜样的示范作用和抓典型的震慑作用来强化员工对遵守或违反铁律的后果的知,是每一个企业都应该考虑的手段之一。
树榜样。管理层打破常规,确定一项具有强大吸引力的激励措施,并大张旗鼓地对那些敢于“最先吃螃蟹”的员工给予可观的奖励。这种做法具有立信的作用,而“最先吃螃蟹”的员工作为个体也具有榜样的作用,能为其他员工起示范作用,起到带头作用,并产生羊群效应,引起其他成员的模仿。
抓典型。韦尔奇在博卡的一次会议上,告诉500名业务经理,前一年让他们身边的4位公司经理离开了GE,虽然他们实现了很好的经济效益,但违背了无边界的价值观。就是想取得震慑效果。实际上也确实如此,他后来描述道:“这个解释取到了非常大的威慑效果,经理们开始明白这些价值观究竟意味着什么了。”
(待续)回复楼主:apengjh时间:2013-12-19 20:07:32  2.“导”之道
韩非子认为:“法者,王之本也”。法律是治国之本,纪律是治军之道,制度则为治企之基础。对于行的引导,企业即要借助制度的规范和引导作用,也要善于利用群体压力的潜在规范作用。具体请参考行为引导模型。
行为引导模型
首先是有法可依。有人说:“有制度,制度就是老板;没有制度,老板就是制度。”一个企业制度的科学程度和适应程度从另一个方面反应了该企业的优秀程度。麦当劳敢于提出“用三流的人才,做一流的企业。”的口号,其信心就是来源于自己小到洗手程序,大到管理手册等制度和流程的高度标准化。
无论是美式企业还是日式企业,都需要配套的流程和制度来对员工的各项工作进行有序指导和规范化,以确保企业及员工的行为不偏离企业的目标和方向。否则,企业无从优秀。
普华永道发布全球行为规范(《国际金融报》2002年12月3日文章):
近日,普华永道每位员工都收到一本《普华永道行为规范手册》,这是普华永道在全球公布的第一个会计行业“行为规范”,用以指导公司的商业行为以及帮助员工在全球保持道德和正直的企业文化。
行为规范主要从员工的职业行为应肩负公司名誉、对于同事与客户的尊重、公司作为有责任的社会成员应尽的义务、全球所有普华永道的员工行为均应体现公司的声誉,以及如何遵守行为规范等方面进行了规范。
普华永道亚洲区主席伊恩?克沃德表示,行为规范手册中关于违反守则将受到处罚甚至解雇的规定,有助于保证公司会计师的诚实和正直。
普华永道方面同时强调,这次行为规范的全球发布不是对当前全球对于金融市场和会计行业信任危机的“膝跳反射”,而是一直以来公司的价值观,而这些价值观在最近的事件促进下需要强化。
普华永道的行为规范与公司遍布各地的分支机构的日常工作密切相关,由于各国法律法规和职业要求,甚至是商业文化都各不相同,因此在行为规范的具体实施中,普华永道鼓励各地分支机构补充有关规定以遵守当地的法规和习惯。
(待续)举报回复楼主:apengjh时间:2013-12-22 20:41:14  其次是有法必依。确保员工行为符合纪律要求。
一是利用激励原理。即胡萝卜加大棒。按照既定的制度和规则,运用奖励和惩罚两种手段,以强迫或诱使员工做出企业要求他们做到的行为。
与孙子齐名的秦朝著名军事家尉缭指出:“赏如日月,信如四时,令如斧钺,制如干将,士卒不用命者,未之闻也”(《尉缭子?兵令下》)。意思是,奖赏要像日月当空那样光明,守信要像四是交替那样准确,号令要像斧钺那样威严,决断要像干将(极其锋利的宝剑)那样锐利。这样,士兵就不可能不服从命令了。
古往今来,无论是善于带兵打仗的常胜将军,还是善于治理国家和推行改革治国名臣。行军或改革之始的第一件事都讲究严明军纪和树立信用。
如司马迁在《史记.穰苴列传》中记载:
齐景公的时候,晋国攻陷齐国的阿城和甄城,燕国又侵略齐国黄河南岸一带。齐国军队大败。齐景公为此忧心忡忡,寝食难安。大夫晏婴对他说:“田穰苴文能服众,武能威敌,请陛下任他为将。”于是,景公召见田穰苴,同他谈退敌之策,对他的才干非常欣赏,便任命他为大将,领兵抗击晋、燕两国的军队。
田穰苴对景公说:“为臣出身卑微,陛下从平民中把我提拔上来,士兵不敬重我,百姓也不信任我,人卑微,权力也就会受到轻视。希望国君派宠信的大臣来担任监军,以壮我军威。”景公答应了田穰苴的要求,派宠臣庄贾担此重任。田穰苴向齐景公告辞后,与庄贾约定:第二天正午在营门集合出发。
第二天,田穰苴提前来到军营,立标杆和滴漏以计时间,等候庄贾。这时,庄府里热闹非凡。庄贾的朋友听说他要出征,纷纷上门为他送行。庄贾向来骄横,他认为自己是国君的心腑重臣,现在又是监军,根本就没把田穰苴放在眼里,他兴致勃勃地与送行的朋友喝起酒来。到了正午,太阳高照,集结军队广场上,军旗猎猎,准备出征的将士排列整齐,整装待发。田穰苴看到与庄贾约定的时间已过,便推倒了标杆,放了滴漏里的水,派人去请监军,自己在检阅军队,宣布军规军纪。
此时庄府里,众人酒喝正酣。庄贾满脸通红地招呼着朋友吃喝,正在兴头上,门丁来报,说门口有士兵来请大人去军营监军。庄贾听了,不屑一顾地嘲讽说:“平头百姓当将军,爱把鸡毛当令箭!”
下午,齐军大营广场上,检阅完毕的将士,仍然排着整齐的方队,在等候出发的命令。田穰苴看着将要落山的太阳说:“两个时辰过去了,有劳副将亲自到庄府去一趟,务必当面告诉监军大人,出征将士已经恭候他多时了!”
副将来到庄府,只见里面众人已经喝得七倒八歪。庄贾见副将进来,摇晃着身子指责道:“大胆!你为何擅自闯进?”副将禀报庄贾,说是奉田穰苴之命前来请大人去军营监军。庄贾不耐烦地说:“你先回去告诉他,就说我马上就到!”
这时,忽有快马来报,又有一城失守。田穰苴听后,眉头紧锁,准备亲自到庄府去请庄贾。正在这时,庄贾乘马车来到。田穰苴疾步上前,责问庄贾为何不按时来军营。庄贾笑嘻嘻地说:“几个朋友来饯行,陪他们喝了点酒,因而来迟。”
田穰苴再也忍不住心中的怒气,严肃地说道:“监军大人,你可知道,将领在接受命令的时候,就应忘掉自己的家庭;军队宣布纪律的时候,就应忘掉自己的父母;战鼓擂响的时候,就应忘掉自己的生命。现在敌军已深入我国境内,国家危在旦夕,百姓生灵涂炭,国君寝食不安。在这种时候,你作为监军,还说什么饯行!”
田穰苴叫来军法官问道:“按照军法,将领不按指定时间到军营,该如何处置?”军法官答道:“应当斩首!”这时,庄贾害怕了。他忙派人快马报告齐景公。但是,还没等派去的人回来,田穰苴已下令把庄贾斩了,并告示三军。全军将士震惊。又过了好一会儿,齐景公派使者拿着符节前来救庄贾,鞭马急跑冲入军中。田穰苴说:“将帅在军里,君王的命令是可以不接受的。”接着又问军法官:“有人在军营中鞭马急跑,该如何处置?”军法官回答:“应当斩首!”使者也吓坏了。
田穰苴说道:“君王的使者是不能处死的。”于是就斩了使者的车夫,砍断了车左边的车把,斩了左边的那匹马,并告示三军。然后让使者回去汇报,军队开始出发。
将士们看到田穰苴如此果断刚毅,有法必依,铁面无私,个个精神振奋、斗志昂扬。晋国的军队听到这个消息,不等交战,就吓得慌忙退走了。燕国的军队听到这个消息,连忙从黄河南岸退到了黄河北岸。齐军乘胜追击,收复了所有的失地。
齐军凯旋时,齐景公和文武百官都到郊外迎接,按照礼节慰劳全体将士。齐景公不但没有为杀庄贾的事怪罪田穰苴,而且还拜他为大司马,让其担任齐国的三军统帅。
又如商鞅徙木立信的故事:秦孝公任命商鞅为左庶长,准备在秦国实行变法。商鞅在推行变法之前,害怕秦国的老百姓对新的法律持怀疑态度,于是令人在国都城南门树起一根三丈长的木杆,并颁布命令:谁能将木杆拔起并搬到北门,将获得奖赏10金。大家觉得不可思议,没人去搬那根木杆。商鞅于是将奖赏提到50金。终于有人抱着试一试的态度将木杆搬到了北门,果然获得了50金的奖赏。在取得人们的信任后,商鞅才正式颁布新的法令。商鞅的变法使得秦国逐渐强大起来,为秦国最终吞并六国、统一中国打下了坚实的基础。
为强化奖励权的实施效用,孙子主张“施无法之赏,悬无政之令”,以确保“犯三军之众,若使一人”。也就是说,奖赏要取得较好的激励作用,必须超越惯例,而颁布的号令也要打破常规,才能做到指挥整支军队如同指挥一个人一样。当企业推行改革之时,“施无法之赏”也具有同样的价值。此时,员工可能对企业的新政策、新举措心存疑虑,抱着观望的态度,很少有人真正采用新办法。因此需要管理层打破常规,在改革初期加大激励力度,并大张旗鼓地奖励那些敢于“最先吃螃蟹”的员工,从而消除员工观望和犹豫的心态,提高员工对变革的认同。而这些,通常需要管理者具备敢做敢为的魄力,以及坚决执行和灵活运用的智慧,稍有后退则前功尽弃。例如:
为提高员工的积极性和生产效率,广东南海一家电气企业出台了新的激励政策,并起到了非常好的激励效果,但考核期末一统计,发现即使是一线操作员工的收入,月收入都过万。虽然其它方面的业绩都得到了明显提升,但企业的利润反而下降。事实证明,该激励制度并不合理。因此,在没有任何事前沟通的情况下,总经理下令大幅度削减了员工们的绩效奖励额度,造成了员工的极度不满。目前,该公司上上下下都充满着不信任的情绪。而高管层也有苦衷——政策出台前,其科学性难以预估,这次改革本来就是摸着石头过河。
对于政策的科学性,首先,公司可在改革之初明确告诉员工这是试行政策,并可能在一个考核周期过后对政策进行调整。但每次调整之前,企业都一定要按照既定政策不折不扣地执行,以获取员工的信任,牺牲短期利润而追求更为长远的利益。其次,对于没有信心的政策,我们可以先在小范围内试行,然后再大范围推广。无论如何,企业的政策一旦制定,就要彻底执行,即使不科学,也不能以牺牲员工的信任来换取企业的利益。否则,何以要求员工讲诚信。
企业文化建设要做到“犯三军之众,若使一人”。就必须做到有法必依。诚如韩非子所言:“赏罚不信,则禁令不行。”
柯林斯通过对高瞻远瞩公司和对照公司的分析总结到:18对公司里,有13家高瞻远瞩公司在整个历史中,表现出比对照公司更为严格的选拔情形——员工通常不是极为符合公司及其理念,就是一点都不符合(不相信就滚蛋)。意思就是要么完全符合公司的理念,要么滚蛋,没有中间状态,杜绝模棱两可。
(待续)

相关文章

精彩推荐